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6S咨詢服務中心5S現(xiàn)場管理培訓公司概述：比方說，設計好的物品放置位置、指定好的器具或工具，規(guī)定好的操作方法，往往是“先好后差再玩完，最后回到解放前”。那個扎心啊！

反正我是親眼看到太多這樣的案例，如果您在推進5S過程中沒碰到過這樣的事，我恨不得拍您兩巴掌，您這也太招人羨慕嫉妒恨了吧。

那就是方案設計有問題吧？有可能，相當有可能。

戴明老爺子說過一句話，大概意思是：現(xiàn)場的問題細追究起來，只有15%是基層員工的問題，85%是管理者的問題。

我長期以來也一直認為，工人把事沒辦好，辦砸了，不能上來就指責、處罰，首先得從咱自身找管理原因。

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現(xiàn)場工人不能很好遵守的，多半是標準制定有問題，沒有跟現(xiàn)場的主管、工人深入溝通，沒有取得他們的理解，沒有跟他們達成共識。

多半是管理干部自作主張，閉門造車，以致到現(xiàn)場不實用、不方便，造成現(xiàn)場人員難以遵守保持。

您是不是有同感？

不過今天我很快想到一個關于來料檢驗區(qū)檢驗狀態(tài)標識的案例。

檢驗員對來料檢驗區(qū)的零件隨機抽檢，這里容我先吐槽一下這個抽檢，“隨機”，可以吧？

實際上一般都是“隨手”，隨手拿最上邊這層的零件去檢驗。

抽檢零件檢驗合格，則在抽檢零件上貼一個綠色的不干膠貼，直徑20mm左右，表示該批物料檢驗合格，可以轉走入庫。

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要說呢，這也算是有指示檢驗狀態(tài)的目視化標識，但遠看基本看不到（見圖1），近看能看到這綠點（見圖2）。

這目視化的效果，是不是差點意思？

找到質量經(jīng)理和檢驗員，現(xiàn)場討論如何改善一下，最后三方達成一致：檢驗合格的零件上繼續(xù)貼綠色圓點，同時在抽檢合格的容器上放上這個“檢驗合格”的標牌（見圖3）。

各位先不要糾結這個方案合適不合適——不是我不能接受更好的建議，主要是今天咱要說的重點不在這兒。

目視化效果是否好些了？我覺得是。不只我覺得是，質量經(jīng)理、檢驗員、轉運人員都覺得是。這算與現(xiàn)場操作人員達成一致了吧？必須的。

標牌要填寫煩雜的內(nèi)容嗎？不需要。

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標牌的內(nèi)容如圖示，沒有需要每批次重新填寫的內(nèi)容。如果標牌不壞不爛，標牌不需要更換。

放置標牌復雜嗎？標牌下部是個夾子，夾上、取下都很方便，標牌兩面都是相同的內(nèi)容，標牌朝向沒有特殊要求，要說操作也不算復雜吧。

既然都覺得還行，咱就現(xiàn)場決定，以后就按這種方式標識檢驗合格品，檢驗員也同意。這規(guī)則也有了，那就按規(guī)則來吧。

1個月后再來看，檢驗合格的容器上沒這標牌了，現(xiàn)場恢復之前的樣子（見圖4）。

標牌壞了還是沒有了？都不是，好幾個標牌就在旁邊貨架上放著呢，貨架離那筐也就幾米遠。

您要說這個牌子應該再放近一點，我也贊成，從精益原則上說，工作所用的東西與使用場所“接近化”沒毛病。

但是要說不放標牌就是因為要多走這幾米路，我還真不認，因為好多工位就在手邊的幾樣工具也沒按形跡管理規(guī)定的位置放明白。

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那為什么呢？毛病出在哪兒了？

按說這事呢，應該跟質量經(jīng)理、檢驗員一起，“現(xiàn)地現(xiàn)物”調(diào)查分析原因。但既然是“遐（瞎）想”，那今天就天馬行空吧。

檢驗員的規(guī)則意識差？

可仔細想想又覺得經(jīng)不起推敲，意識這東西，看不見也摸不著，他有沒有這個意識，您怎么判斷？

意識強還是意識弱，您怎么判斷？而且咱想要的也不是這個意識，咱想要的是結果啊。

就沒放標牌這事，咱要問檢驗員的話，他有沒有可能這么說？

“我知道抽檢合格后應該放這個牌子，但我準備放的時候，張三有急事找我，就沒放上，后邊一忙就沒顧上再放牌子這事。”

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您看吧，原來人家知道要放這個牌子，人家意識差嗎？不差，要是人家意識差那就壓根不覺得應該放這個牌子。對吧？

咱只能說他這個事沒做好。

咱想要的結果是，檢驗合格的要放上這標牌。檢驗合格的容器上有標牌，就做好了；現(xiàn)在沒有標牌，那就是沒做好。要這么說，檢驗員他得認吧。

那為什么沒做好呢？繼續(xù)遐（瞎）想。

第一次效果差的時候，沒啥事兒，我今天沒放這牌子，跟昨天放了這牌子，沒啥區(qū)別啊。

第二次效果差的時候，也沒啥事兒，“重復昨天的故事”。

第三次效果差的時候，還沒啥事兒，“濤聲依舊”。

第四次、第五次……我去，據(jù)說一件事重復做21天可以養(yǎng)成一個習慣！

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我這腦子里邊再次強化我的認知：人性惡！人生而“好吃懶做”！

既然不做也沒啥事兒，干嘛還去做呢？就算這事再簡單、再省力，它還能比不做這事還簡單、還省力？

也許有人說，“人之初，性本善”，“人性善”才對。

咱也不抬這個杠，好些管理學的宗師、大腕兒們?yōu)檫@事兒撕扯多少年了，公說公有理、婆說婆有理，還沒扯明白呢，咱還跟著摻和啥？

那第一次效果差，為什么就沒啥事呢？

就沒人看到？就沒人提醒？就沒有糾正？互幫互助的團隊精神都哪兒去了？今天不談關于團隊的事，后續(xù)找機會再說。

當班同事有可能真沒看到。

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當然，也可能看到了，但是我可以沒看到嗎？我必須要看到嗎？

嗯，我看到了，我必須要提醒嗎？我必須要糾正嗎？我必須要互助嗎？

檢驗員和他當班同事都是基層員工，要說呢，對基層員工多培訓、多教育，沒人能說不對。

但話說回來，您還真不能要求您的基層員工都是把“搬磚”這活兒想象成“蓋教堂”的那種人。

第一，憑啥這樣的人都上您家來找事做？

第二，憑啥這樣的人——來就讓您家HR“火眼金睛”給看出來了？

第三，憑啥這樣的人跟您家一談就決定在您家做？

第四，憑啥這樣的人在您手底下干，您就讓人家一直在基層？

第五，憑啥您讓人一直在基層干，人家就一直干著“搬磚”的活兒，想著“蓋教堂”的景兒？

那咱不能把人都培養(yǎng)成把“搬磚”這活兒想象成“蓋教堂”的那種人？這事兒您可以試試。

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有人該說了，檢驗員不按規(guī)矩辦事，該罰了罰。說實話，這么多年我還真沒少處罰過人。不過就算罰下邊工人，不也是管理干部的事嗎？

所以，基層員工這兒的事咱先放一放，再往上一層捋捋。

就說該放“檢驗合格”標牌但檢驗員沒放這事兒，質量經(jīng)理沒及時把跑偏了的給糾正過來并保持住，現(xiàn)場的事實擺在那兒，質量經(jīng)理他得認吧。

那他為啥沒及時糾偏呢？咱既然沒調(diào)查，咱只好先繼續(xù)遐（瞎）想。

第一種情況：這么長時間，質量經(jīng)理壓根不知道放標牌這事跑偏了，所以談不上糾正。

質量經(jīng)理為什么不知道？

A、這么長時間他從來沒去來料檢驗區(qū)巡視過，所以就看不到跑偏了。

B、去過，但是自己已經(jīng)把應該放標牌這事忘了，所以就沒意識到跑偏了。

C、去過，也知道該放標牌，但是沒有檢查那些檢驗合格的是否放標牌了，所以沒發(fā)現(xiàn)該放牌子的結果沒放。

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第二種情況：質量經(jīng)理已經(jīng)知道放標牌這事跑偏了，但是沒有糾正下屬的不規(guī)范操作。

質量經(jīng)理知道跑偏，前提他肯定知道檢驗合格的應該放標牌，但他為啥沒有糾正呢？

D、他可能覺得：有那個牌子當然更好，不過呢，即使沒那個牌子，零件上不是還有綠圓點嗎，默認了檢驗員可以不放牌子。

E、他也認為這個牌子應該放，不放是不行的，需要糾正，但當時檢驗員不在現(xiàn)場，打電話也沒打通，過后把這事給忘了，糾正的信息沒傳遞到檢驗員。

第三種情況：質量經(jīng)理已經(jīng)知道放標牌這事跑偏了，也糾正過。

糾正過，為啥還沒糾正過來并保持??？

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F、糾正過，但后來沒有再次去盯這個事兒，看糾正的效果怎么樣，檢驗員一看這幾天經(jīng)理沒說，那就省點事兒吧，如果經(jīng)理要還說這事，那咱就再繼續(xù)放。

G、糾正過，但不知道為啥，就是搞不成，最后質量經(jīng)理放任自流了。

這事經(jīng)咱這一遐（瞎）想，弄出來7條，好像哪一條還都沾點邊兒吧。“分析”、“分析”，先“分”后“析”。從一個事兒弄出來7條“分”，下邊咱再“析”。

說來說去，這7條都可以歸結為管理干部具體怎么管理的問題，直白點說，就是管理干部該怎么干好“日常管理”這活兒的問題。

按照TBP（豐田問題解決）的觀點，“日常管理”就是維持+改善，具體到本案，就是沒維持好。

不妨先來看看咱要讓工人能干活兒，干好活兒，咱怎么做的？

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給他準備設備、工具、物料、檢驗檢測設備器具，還得有設備點檢表，設備操作規(guī)程、安全操作規(guī)程、作業(yè)指導書、質量標準書、檢驗指導書、首檢記錄表、自檢記錄表等等。

像圖紙、工藝、作業(yè)指導書等文件，發(fā)放之前還得“受控”，按說不“受控”都不能往下發(fā)。

工人上崗之前，我們得給他培訓安全、操作規(guī)程、5S、產(chǎn)品、工藝、作業(yè)指導書、設備、量檢具、物料等方面的知識，培訓完還得考試，不合格還得補考。

工人只通過知識考試還不行，還得有實操技能的培訓，培訓完還得實操考核，考核合格才能發(fā)上崗證，他才能正式上崗干活兒。

很多企業(yè)還都在培養(yǎng)多能工，意思是他只會做操作一臺設備、只會做一個產(chǎn)品、只會做一個工位、只會做一個工序還不行，還得培養(yǎng)他多種技能。

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具體到班組，得給班組搞幾塊管理板，像什么5S、生產(chǎn)、質量、技能矩陣、“4M變化點”啥的，班組每天還得開班前、班后會，估計有點模樣的企業(yè)都有少不了這些。

您看看，哪怕就讓工人能干好一個工序的活兒，咱費了多大勁兒，給他準備了多少東西！

那管理干部的管理工作是不是比工人的工作簡單呢？我覺得不但不簡單，而且更復雜。要說簡單的只能說您家老板大材小用，老板再不給您升職加薪，建議您跳槽。

就拿去現(xiàn)場這事說吧。制造、質量、技術、工藝這些與生產(chǎn)現(xiàn)場強相關的管理干部，估計誰也沒少去現(xiàn)場吧。

去現(xiàn)場，看起來也簡單，不就到車間轉一圈嘛，但要是把這圈轉明白，真那么簡單嗎？

您有沒有見過這樣“去現(xiàn)場”的？他是在車間轉了一圈兒，可再看車間現(xiàn)場，亂放東西的繼續(xù)亂放，違章操作的繼續(xù)違章，沒更新的表格繼續(xù)沒更新，沒放標牌的繼續(xù)不放。

他轉這一圈的效果就是他今天走路的步數(shù)增加了，至于車間現(xiàn)場，跟他沒來過一樣。

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這樣去現(xiàn)場轉圈兒，是典型的沒轉明白的那種。

就讓工人在機床上加工零件，有的工人人家一個月甚至幾個月可能都不出一個廢品，都能把活兒干明白。這比工人級別高的管理干部，咋還會這樣呢？

咱不妨就拿管理干部去現(xiàn)場轉圈這事兒和工人在機床加工零件這事兒對比一下。

現(xiàn)場管理記錄表

這不比不知道，一比還真嚇一跳！對于工人做的較為簡單的工作，咱準備了那么指導工人怎么干，怎么干好的東西，讓工人“按圖索驥”。

要是這工人嚴格按照這些要求來做，他還真可能把這事干明白。

再看看管理干部這邊，對于管理干部做的較為復雜的工作，那些打問號的事項都有明確嗎？“準備度”真的夠嗎？我肯定地說，我家的“準備度”肯定不夠。

那這個該放標牌沒放的事。咱能否得出下邊的推論（不敢說“結論”）？

-該放標牌的沒放這個事是個管理問題，是管理干部的日常管理沒做好。

-為啥沒做好呢？管理干部（不只是質量經(jīng)理）做好日常管理工作的標準不明確，準備度不夠。

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公司層面對管理干部日常管理工作的標準不明確，準備度不夠，往往形成這樣的局面：

管理干部就憑自己的經(jīng)驗干活兒，以前在別家怎么做的，現(xiàn)在就還怎么做；前任怎么做的，現(xiàn)在就還怎么做；還有的干脆是自己想怎么做就怎么做。

結果是“各村有各村的高招”，當然也不都是不好的做法，總之沒有做到公司層面的“標準化”。

“標準化”是改善的基礎，沒有這個基礎，公司管理水平怎么改善提升呢。

所以我覺得，管理干部日常管理的規(guī)范化、標準化是非常有必要的。

不過再進一步說，如果管理干部日常管理工作規(guī)范化、標準化了，準備度高了，是不是就能達成公司想要的結果了呢？

可以肯定的回答是，“不一定！”為啥呢，管理工作的“準備度”只是必要條件，但不是充分條件。

回到主題，那到底怎么才能把5S搞好呢？還是說不清。我要是能說清也就不為這事所困擾了。

唉，說了半天，我也是沒把5S這事兒干明白的那種。

不過寫了這么多也算沒跑題：瞎想！