6S管理咨詢公司訊 為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，打造現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在吉利金剛的下線和量產(chǎn)之際，2006年，金剛公司學(xué)習(xí)豐田公司精益化生產(chǎn)方式，以三方物流為平臺(tái)，建立具有吉利特色的準(zhǔn)時(shí)化物料供給體系，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)中不多見的生產(chǎn)、物流模式上的變革。

在企業(yè)追求利潤(rùn)、提升生產(chǎn)管理水平的過程中，物流越來越扮演著重要角色。以前在企業(yè)中沒有物流的概念，只有倉(cāng)庫(kù)，并且倉(cāng)庫(kù)都由各個(gè)企業(yè)自己管理。這種做法給企業(yè)帶來了沉重的負(fù)擔(dān)，如高額的管理費(fèi)用、偏高的庫(kù)存量、供應(yīng)商供貨的批次與運(yùn)輸成本偏高等，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于汽車制造企業(yè)而言，繁多的零部件和配套企業(yè)決定了必須對(duì)供應(yīng)鏈及倉(cāng)庫(kù)管理提出更高的要求。

在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化物料供給體系以前，金剛公司在生產(chǎn)管理和物流管理方面存在的主要問題：一是倉(cāng)庫(kù)的管理費(fèi)用由金剛公司承擔(dān);二是賬目的準(zhǔn)確性不高;三是零部件供給的及時(shí)性不高;四是信息化程度低，信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性低;五是供應(yīng)鏈成本高，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重（如零部件的紙箱包裝）;六是被稱為“海洋中的冰山”的庫(kù)存居高不下。

要建立準(zhǔn)時(shí)化物料供給體系，實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)和零庫(kù)存，至關(guān)重要的就是供應(yīng)商必須具備日供貨條件，信息必須準(zhǔn)確傳遞和運(yùn)輸必須快速高效。而金剛公司相當(dāng)多的供應(yīng)商都不具備日供貨的條件。針對(duì)這種情況，采用建立三方物流倉(cāng)庫(kù)來進(jìn)行過渡，暫時(shí)解決這一問題。2006年，公司正式批準(zhǔn)建造三方物流倉(cāng)庫(kù);2006年5月，三方物流倉(cāng)庫(kù)正式交付使用，不具備條件的供應(yīng)商就可以采用租用三方物流庫(kù)房、自己派人組織日供貨或委托三方物流代為管理的方式組織物料的日供給。

三方物流的組建是建立準(zhǔn)時(shí)化物料供給體系的重要基礎(chǔ)和平臺(tái)，是金剛公司建立準(zhǔn)時(shí)化物料供給體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商按日按時(shí)而不是按月供貨，提高存貨周轉(zhuǎn)率、加快資金流動(dòng)的過渡方式，也是向精益生產(chǎn)方式邁進(jìn)重要的第一步。最終取消三方物流，通過準(zhǔn)時(shí)化物料供給體系拉動(dòng)供應(yīng)商的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的零庫(kù)存和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)才是最終目的。

金剛公司的準(zhǔn)時(shí)化物料供給管理主要包括以下做法：

一、實(shí)行看板管理

看板作為生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具，是表示某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片?？窗蹇煞譃楣ば騼?nèi)看板、信號(hào)看板、工序間看板、外協(xié)看板和臨時(shí)看板。金剛公司目前所運(yùn)用的看板分為兩種：一種是條形碼電子看板，即針對(duì)外部的配套供貨廠家所使用的一次性看板。它記載了供貨單位的名稱、物料名稱、供貨時(shí)間、供貨數(shù)量、工序、所使用的器具、交貨地點(diǎn)等信息。第二種是條形碼卡片式看板，它協(xié)調(diào)著沖壓分廠和焊裝分廠的生產(chǎn)和物料運(yùn)送，可以循環(huán)使用的一種看板。它記載了物料名稱、供貨數(shù)量、工序、所使用的器具等信息。

金剛公司看板管理主要分為四大步驟進(jìn)行實(shí)施。即2005年8月份以前在總裝分廠內(nèi)部實(shí)行看板;2005年9月份開始實(shí)施條形碼掃描;2005年12月至2006年4月在外部供應(yīng)商進(jìn)行看板試點(diǎn);2006年5月實(shí)施外部電子看板。

1.分廠內(nèi)部實(shí)行看板階段

金剛公司從2004年3月份在總裝分廠內(nèi)部開始推行看板，打破集團(tuán)原有的配套發(fā)料管理模式，形成看板管理的基本模式。

看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，對(duì)縮減生產(chǎn)工時(shí)、搬運(yùn)工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障等都起著巨大作用。在拉動(dòng)式物料供給方式下，生產(chǎn)計(jì)劃已無需下達(dá)給倉(cāng)庫(kù)，采用看板來傳達(dá)物料需求信息;依據(jù)產(chǎn)量指示燈，物流供給人員循環(huán)作業(yè)。

金剛公司重點(diǎn)抓全員看板管理的培訓(xùn)工作，編制看板管理初期管理流程5個(gè)，考核管理制度1個(gè)。每天核對(duì)總裝線旁庫(kù)的庫(kù)存量，對(duì)出現(xiàn)的差異進(jìn)行即時(shí)分析;組織清線、盤點(diǎn)，對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行綜合分析，確保看板管理與賬目管理保持一致。

看板管理啟動(dòng)后，對(duì)金剛公司物流和生產(chǎn)工作起到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工序取貨的指令。二是控制過量制造和過量運(yùn)送的作用。即看板控制著生產(chǎn)（或取貨）的品種、數(shù)量，以及運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間，要不見看板不準(zhǔn)生產(chǎn)，不準(zhǔn)提前生產(chǎn)，不準(zhǔn)超量生產(chǎn)，不準(zhǔn)提前或超量取貨。三是信息作用。即看板作為“實(shí)物”，掛在在制品上，當(dāng)生產(chǎn)使用該零件就摘下看板，這就構(gòu)成下一次取貨的信息?？窗迨箿?zhǔn)時(shí)化思想滲透到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，能迅速、有效地反饋生產(chǎn)活動(dòng)信息，進(jìn)行 “自律”管理。四是防止生產(chǎn)和運(yùn)輸不良品。看板是實(shí)物的憑證并掛在實(shí)物上，但不合格的零件是不允許掛看板的，因此，凡是沒有掛上看板的零件，不準(zhǔn)取走，不準(zhǔn)流動(dòng)。五是表明問題所在和管理庫(kù)存的手段。看板是在生產(chǎn)過程中流動(dòng)的，一旦看板停滯或者周轉(zhuǎn)過快，說明生產(chǎn)上有異常，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)處理;看板周轉(zhuǎn)張數(shù)中有保險(xiǎn)系數(shù)，若生產(chǎn)貯存正常，可以減少看板張數(shù)，以壓縮庫(kù)存和在制品數(shù)量。六是微調(diào)計(jì)劃的作用。當(dāng)用戶的需求或生產(chǎn)的品種和數(shù)量有微量變動(dòng)時(shí)，通過控制看板的流動(dòng)就可以微調(diào)計(jì)劃，使生產(chǎn)具有可控性和一定的柔性。

2.條形碼掃描階段

經(jīng)過這一摸索，金剛公司基本確定看板管理的發(fā)展方向。由于最初實(shí)施看板管理采取的是純手工操作，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)不能及時(shí)登記，賬目核對(duì)繁瑣。針對(duì)出現(xiàn)的各類問題，2005年9月成立信息化看板管理項(xiàng)目，啟動(dòng)條形碼掃描項(xiàng)目。

條形碼卡片是建立在原有的純手工操作的卡片式看板管理基礎(chǔ)上，具有條形碼掃描功能的看板運(yùn)作方式。金剛公司于2005年9月首期對(duì)188種SRV專用件進(jìn)行條形碼管理，通過一個(gè)月的運(yùn)行，9月底對(duì)總裝在線庫(kù)實(shí)施不清線盤點(diǎn)，達(dá)到財(cái)務(wù)部的要求。10月，加大總裝分廠及物流部人員的培訓(xùn)工作，理清存在的問題，總結(jié)優(yōu)缺點(diǎn)。11月，對(duì)SRV所有物料全部實(shí)施條形碼看板管理。11月底，通過不清線盤點(diǎn)與清線盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)比較，財(cái)務(wù)部認(rèn)可，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，宣布批量投入使用正式成功。

通過摸索與實(shí)際操作結(jié)果的論證，金剛公司于2006年5月份將條形碼掃描推廣到?jīng)_壓件管理上，進(jìn)而形成沖壓分廠——物流倉(cāng)庫(kù)——焊裝分廠——沖壓分廠的一個(gè)流生產(chǎn)模式。焊裝分廠生產(chǎn)線工人在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⒖窗逋度肟窗迨占?，沖壓件倉(cāng)庫(kù)送料人員定時(shí)收取看板，并憑看板備料、送料。沖壓件倉(cāng)庫(kù)保管員定時(shí)將回收的看板交給沖壓分廠，沖壓分廠根據(jù)看板返回的時(shí)間和數(shù)量安排生產(chǎn)，以看板指導(dǎo)生產(chǎn)。條形碼掃描實(shí)現(xiàn)了看板物料的落地（整車下線）結(jié)算、對(duì)在線倉(cāng)庫(kù)存數(shù)量不清線盤點(diǎn)、總裝車間生產(chǎn)線生產(chǎn)情況綜合查詢、“一車一檔”生成與查詢。

3.外部供應(yīng)商進(jìn)行看板試點(diǎn)階段

金剛公司在內(nèi)部實(shí)行看板管理的試運(yùn)行工作、積累一定的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，又在公司的采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)一步推廣看板管理，以看板管理為基礎(chǔ)的公司采購(gòu)供應(yīng)鏈作為看板管理的下一個(gè)目標(biāo)。金剛公司于2005年12月1日先選取部分供應(yīng)商參與此項(xiàng)工作，建立樣板工程，形成采購(gòu)供應(yīng)鏈的雛形，進(jìn)而在所有供應(yīng)商之間全面推廣使用。

為進(jìn)一步在外部供應(yīng)商推廣物流看板，金剛公司引進(jìn)現(xiàn)調(diào)部品集貨物流的理念?，F(xiàn)調(diào)部品就是指產(chǎn)自本地的零部件現(xiàn)使用現(xiàn)到供應(yīng)商那里調(diào)集。集貨是指把分散在各個(gè)供應(yīng)商的零散貨物先集中起來再一起送往主機(jī)廠。現(xiàn)調(diào)部品集貨物流是日本豐田公司采用的一種最主要的采購(gòu)物流方式，又叫“擠牛奶” 方式。

為推廣和應(yīng)用現(xiàn)調(diào)部品集貨的思路與理念，金剛公司啟動(dòng)“三方物流”，選擇物流服務(wù)商，由其提供揀貨服務(wù)，其車輛在主機(jī)廠與各供應(yīng)商之間循環(huán)周轉(zhuǎn)，同時(shí)還要起到信息傳遞作用。詳細(xì)計(jì)算定量定時(shí)集貨的循環(huán)周期時(shí)間，車輛運(yùn)行路線、運(yùn)行時(shí)間、在各供應(yīng)商停車裝貨停留的時(shí)間、在主機(jī)廠停留的時(shí)間。通過采用周轉(zhuǎn)箱、專用器具、專用車輛實(shí)現(xiàn)物流標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以縮短循環(huán)周期時(shí)間。每日向各供應(yīng)商提供兩至三天后主機(jī)廠所需要的詳細(xì)物料品種、數(shù)量等信息。供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量必須得到保證，在日送料情況下，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，供應(yīng)商必須采取特快加急的方式，用專車緊急送貨到主機(jī)廠。

在外部供應(yīng)商推行看板的試點(diǎn)后，通過外部物流看板揀貨制與供應(yīng)商直送貨制的鋪開，為今后的三方物流看板管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使各供應(yīng)商認(rèn)識(shí)、理解、領(lǐng)會(huì)了看板管理，起到了對(duì)供應(yīng)商全面培訓(xùn)的作用。

4.三方物流電子看板階段

在內(nèi)部推行看板僅僅服務(wù)于生產(chǎn)線——物流倉(cāng)庫(kù)，在外部推行看板僅僅服務(wù)于供應(yīng)商——物流倉(cāng)庫(kù)，如何將兩種看板進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，直接服務(wù)于供應(yīng)商與生產(chǎn)線，形成一套供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)呢？在這種前提與需求下，金剛公司引進(jìn)了三方物流的電子看板。三方物流電子管理看板是聯(lián)系供應(yīng)商——物流倉(cāng)庫(kù)——生產(chǎn)線的橋梁，將三方形成了一個(gè)有機(jī)的整體。

三方物流電子看板通過ERP系統(tǒng)，將生產(chǎn)線的拉動(dòng)生產(chǎn)指令直接傳遞到物流倉(cāng)庫(kù)，物流倉(cāng)庫(kù)通過SCM系統(tǒng)將物料需求信息傳遞到各供應(yīng)商，形成電子拉動(dòng)供應(yīng)商的生產(chǎn)，達(dá)到準(zhǔn)時(shí)化供貨體系，進(jìn)而形成采購(gòu)供應(yīng)鏈管理。臺(tái)州本地的14家供應(yīng)商和租用三方倉(cāng)庫(kù)自行管理的9 家供應(yīng)商通過SCM系統(tǒng)打印出看板，并憑看板備料、送料;由金剛公司代保管的供應(yīng)商的物料，由三方倉(cāng)庫(kù)的掃描員代為打印看板，然后交給相應(yīng)的保管員，保管員再根據(jù)看板上的信息備料、送料。

通過看板傳遞需求信息的生產(chǎn)模式，基于“沒有看板不能生產(chǎn)、不能運(yùn)送”的原則，防止了過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送，從而大大降低了庫(kù)存量（包括在制品）;看板作為“目視管理”的工具，基于“看板必須附在相應(yīng)的實(shí)物上存放”的原則，簡(jiǎn)化了沖壓分廠的生產(chǎn)、簡(jiǎn)化了供應(yīng)商及三方倉(cāng)庫(kù)的備料、送料工作，使優(yōu)先順序一目了然，從而提高了物料供給的及時(shí)性;同時(shí)，通過定容、定量、定置，規(guī)范了現(xiàn)場(chǎng)管理，為達(dá)到“6S”現(xiàn)場(chǎng)管理奠定了基礎(chǔ);通過逐步減少看板的數(shù)量實(shí)現(xiàn)管理水平的提升和庫(kù)存量的減少，從而降低成本。

（本文來自：中國(guó)物流與采購(gòu)網(wǎng)）