6S管理咨詢公司概述：作為5S管理的發(fā)源地，豐田企業(yè)實(shí)施5S管理模式又是如何呢？

豐田5S管理

相信進(jìn)入過豐田企業(yè)的人都會(huì)被豐田企業(yè)的員工整體素養(yǎng)所震驚，豐田企業(yè)的員工養(yǎng)成了一種良好的工作習(xí)慣，認(rèn)真消除在工作中的各種浪費(fèi)，提高生產(chǎn)的效率。

而在豐田現(xiàn)場(chǎng)，看到豐田職工那么認(rèn)真地對(duì)待作業(yè)，那么投入地致力于每一個(gè)細(xì)節(jié)的改進(jìn)，確實(shí)使人深受感動(dòng)，或者說，只要到了現(xiàn)場(chǎng)，你才會(huì)深深地感受到豐田職工身上那種特別的“精神狀態(tài)”。

尤其是觀賞一些豐田公司的老廠區(qū)，這種震撼感會(huì)更加激烈。在那里，豐田職工們運(yùn)用的仍然是20 世紀(jì)七八十年代的設(shè)備，這些設(shè)備現(xiàn)已運(yùn)用了30多年，可即是使用這些面對(duì)淘汰的設(shè)備，豐田制作出了具有世界品質(zhì)的商品。

比照現(xiàn)在我國的不少公司，特別是我國的轎車制造業(yè)。為什么我國公司的員工沒有豐田職工這么仔細(xì)與專心、沒有豐田職工這么致力于為公司付出？我想，問題必定不在職工，而在于公司管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。

那為何豐田會(huì)有如此大的魅力，讓它的員工如此異乎尋常？豐田的訓(xùn)練專家是這樣解說的：

豐田是從偏遠(yuǎn)村莊發(fā)展起來的，日本自身資源缺乏，但謝謝這些艱難，由于咱們啥都沒有，所以咱們就從職工的才智下工夫，依托每一個(gè)職工的才智，豐田總算發(fā)明出了一流的商品。

造物（商品）即造人（職工），有了人（職工），才會(huì)有物（商品），這即是豐田管理模式的入口?；蛘甙簇S田的說法，即“人財(cái)”機(jī)制。“人財(cái)”機(jī)制是豐田管理模式的入口。“人財(cái)”：向人要效益。

豐田人認(rèn)為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫著簡單的兩個(gè)字，那就是“人財(cái)”。豐田與福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是機(jī)器與技術(shù)，是“物財(cái)”（把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為財(cái)富），而豐田的管理模式入口是“人財(cái)”（把人的智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富）。

為什么豐田要開創(chuàng)這種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制？或者說，為什么豐田的工作方式要把管理者當(dāng)成考核的對(duì)象，要如此尊重員工，強(qiáng)調(diào)員工的成長？要回答這一問題，要從豐田的創(chuàng)業(yè)歷程說起。

豐田汽車于20 世紀(jì)30年代成立，成立之初幾乎是從零開始。而那時(shí)，美國的汽車公司，如通用、福特已經(jīng)非常強(qiáng)大了。可是就在那個(gè)時(shí)候，豐田人卻提出了一個(gè)口號(hào)“趕超美國”！

如何趕超呢？設(shè)備沒有別人好，資金沒有別人多，更不要說質(zhì)量與品牌了。但豐田人沒有泄氣，經(jīng)過十多年的努力，到1955年，豐田總算向美國出口了第一批豐田轎車，取名為“豐田寶貝”（Toyopet）。

但是“豐田寶貝”并沒有“趕超美國”，銷往美國的第一年，“豐田寶貝”只賣出不到1 000 輛。個(gè)中原因是這批車有嚴(yán)峻的質(zhì)量缺點(diǎn)，轎車發(fā)出的噪音像貨車相同響，內(nèi)部規(guī)劃也極不合理，外觀極端丑陋，而車燈亮度乃至暗得達(dá)不到美國加利福尼亞州的行車規(guī)范。

“豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷，《華盛頓郵報(bào)》發(fā)表文章稱：“日本費(fèi)盡心機(jī)遠(yuǎn)道而來，送來的卻是20世紀(jì)20年代的外觀，30年代的質(zhì)量，40年代的價(jià)格。日本汽車要闖過美國通用、福特、克萊斯勒的防線，至少還需要10年時(shí)間。”

1957年，豐田公司把“豐田寶貝”進(jìn)行重新改進(jìn)后再次投放到美國市場(chǎng)，盡管設(shè)計(jì)方面的缺陷已有重大改進(jìn)，但結(jié)果卻是只有5家經(jīng)銷商愿意銷售豐田汽車，全年改進(jìn)后的“豐田寶貝”只售出288輛。更嚴(yán)重的問題是，改進(jìn)后的這批豐田汽車，不僅質(zhì)量并不比美國車好，而且售價(jià)竟高達(dá)2300美元，此時(shí)德國大眾公司的甲殼蟲汽車（Beetle）售價(jià)僅為1600 美元。

1959年，豐田公司將“豐田寶貝”這一車型再次改進(jìn)，并重新命名為豐田皇冠（Crown），可是滯銷的局面依然不能扭轉(zhuǎn)。

豐田放棄了嗎？沒有。豐田公司向美國市場(chǎng)發(fā)起了一次又一次的沖擊，失敗了，回去改進(jìn)，然后再來。后來，豐田干脆把研究中心與實(shí)驗(yàn)中心搬到美國。功夫不負(fù)有心人，到20世紀(jì)70年代初期，豐田基本在美國市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，到中東石油危機(jī)之后，美國市場(chǎng)上最暢銷的車型，基本上都是豐田生產(chǎn)的。

艱難的努力終于換來了“趕超美國”這一理想的實(shí)現(xiàn)。到2007年，豐田產(chǎn)銷量超過通用，成為世界第一。更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤，超過美國三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。2008年，豐田出現(xiàn)了公司成立70多年來的歷史性首次業(yè)績虧損，可就在這一年，它的對(duì)手通用、克萊斯勒卻宣告破產(chǎn)。

是什么造就了豐田的神話？是什么讓弱小的豐田最終戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手？是什么讓豐田人在落后的情況下，通過半個(gè)多世紀(jì)的努力一步一步走向世界汽車制造業(yè)的頂峰，稱霸全球汽車產(chǎn)業(yè)？又是什么使豐田70多年保持盈利，成為全世界汽車制造業(yè)最賺錢的公司？豐田的強(qiáng)大究竟靠的是什么？

豐田5S管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對(duì)美國式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數(shù)研究豐田的書籍一樣，掉入精益管理的操作細(xì)節(jié)，而是要在一個(gè)全新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

找到了豐田5S管理模式的入口，我們才會(huì)找到中國管理模式的入口，而找到了中國管理模式的入口，我們每一家公司才會(huì)真正找到自己的歸宿，才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。