7S培訓(xùn)公司訊 “以前大家都怎么干活呢？在您記憶中，印象最深刻的是什么？”

“有活兒的時(shí)候大家一起上，很賣(mài)力氣，有說(shuō)有笑。”神東煤炭集團(tuán)設(shè)備維修中心維修一廠(chǎng)機(jī)械加工部的李琳笑著說(shuō)。

李琳是設(shè)備維修中心的老員工了，總機(jī)廠(chǎng)成立的時(shí)候，他就在。說(shuō)起總機(jī)廠(chǎng)，李琳有說(shuō)不完、道不盡的話(huà)，“過(guò)去，不論是車(chē)間經(jīng)理還是一般員工，有活大家一起上，工作氛圍非常濃。”李琳回憶到，“引進(jìn)5S管理法前，那會(huì)兒的工作環(huán)境相對(duì)差，設(shè)備擺放、人員作業(yè)也沒(méi)有現(xiàn)在這樣有章法。建廠(chǎng)初期，在車(chē)間幾乎看不到有人戴安全帽，工衣也沒(méi)有。”

設(shè)備維修中心創(chuàng)建于1991年7月份，其前身是神府東勝煤炭責(zé)任公司總機(jī)廠(chǎng)。1991年至1993年，總機(jī)廠(chǎng)處于籌建期，初建了機(jī)加、鉚焊、礦修三個(gè)車(chē)間，后來(lái)又增建了支架維修車(chē)間。那個(gè)時(shí)候，員工不到二百人，現(xiàn)在設(shè)備維修中心有2300多名員工。隨著員工數(shù)量的不斷增多，人員管理和現(xiàn)場(chǎng)管理的難度也增加了不少。

相比現(xiàn)在，過(guò)去相對(duì)是粗放式管理。以前有著較為嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，“換個(gè)零部件，多數(shù)人想都不想就扔了，沒(méi)有考慮到成本這個(gè)概念。”李琳說(shuō)，“舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，工人使用螺絲沒(méi)有限制，隨便用，掉到地上也沒(méi)人撿。但現(xiàn)在就不一樣了，螺絲不管大小，都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批手續(xù)來(lái)領(lǐng)取，即便是用過(guò)的舊螺絲，班組也會(huì)組織員工對(duì)磨損不嚴(yán)重的螺絲進(jìn)行修復(fù)再利用，久而久之，工人知道不能隨便浪費(fèi)螺絲了，成本自然節(jié)省了下來(lái)。”據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年，設(shè)備維修中心開(kāi)展雙增雙節(jié)活動(dòng)，為公司省下了9977萬(wàn)元的費(fèi)用。

2002年，設(shè)備維修中心進(jìn)行了第一次整合。同年，引進(jìn)了國(guó)外的5S管理法，這是邁向精細(xì)化管理的重要一步。說(shuō)起5S，對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)并不陌生，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)?，F(xiàn)如今，企業(yè)推行5S已經(jīng)不是什么稀罕事了，但對(duì)十多年前的設(shè)備維修中心來(lái)說(shuō)，起到了至關(guān)重要的作用，不僅改善了出廠(chǎng)產(chǎn)品的品質(zhì)，也提高了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)成本，同時(shí)也較好地保證了設(shè)備入井時(shí)間的準(zhǔn)時(shí)性，并能夠確保生產(chǎn)過(guò)程中的安全性，讓一線(xiàn)員工時(shí)刻保持高昂的斗志。實(shí)踐證明，企業(yè)想要變得好，5S管理很有必要。

說(shuō)起標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，維修一廠(chǎng)二部經(jīng)理朱偉體會(huì)最深。那么，什么是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)呢？其實(shí)就是將檢修過(guò)程中的操作步驟、作業(yè)時(shí)間、人員配置、工器具使用、操作標(biāo)準(zhǔn)、安全等所有內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，指導(dǎo)員工作業(yè)。

記者了解到，維修一廠(chǎng)二部成立于2010年3月份，現(xiàn)有員工103人，主要負(fù)責(zé)公司各礦井美國(guó)久益、德國(guó)艾柯夫采煤機(jī)的大項(xiàng)修、搶修及入井服務(wù)工作。“我們要深挖現(xiàn)有人員潛力，最大限度地向管理要效益。”這是經(jīng)常掛在朱偉嘴邊的一句話(huà)。

一般來(lái)說(shuō)采煤機(jī)大修工期3個(gè)月，過(guò)程中流程的控制及各個(gè)環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)與管控，直接影響到大修采煤機(jī)能否按期完工，這也就影響著公司設(shè)備配套的準(zhǔn)確性和準(zhǔn)時(shí)性。經(jīng)過(guò)管理人員的不斷摸索、多次嘗試，搖臂拆解、破碎機(jī)拆解及組裝、電控箱組裝、主機(jī)拆解及組裝、牽引塊組裝等作業(yè)都形成了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模塊。截至目前，搖臂按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組裝完成11臺(tái)，歷時(shí)7個(gè)月，其過(guò)程中不斷優(yōu)化改進(jìn)，最終形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模塊。

對(duì)比傳統(tǒng)作業(yè)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)等待配件、尋找配件浪費(fèi)時(shí)間多、生產(chǎn)不均衡、工作不緊湊、經(jīng)常加班延點(diǎn)的現(xiàn)象，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)能夠逐一有效地解決這些問(wèn)題，使生產(chǎn)節(jié)奏趨于平穩(wěn)、均衡。對(duì)部件檢修來(lái)說(shuō)，工序越細(xì)化，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后減少的浪費(fèi)時(shí)間就越多，其中單臺(tái)搖臂、破碎機(jī)和牽引塊大修實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)后工時(shí)能減少29%。所有的部件實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后，管理人員結(jié)合大修工期，合理調(diào)整部件檢修的先后順序，對(duì)所有的模塊進(jìn)行組合，制定了整機(jī)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。大修煤機(jī)若按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行將以前的90天大修工期縮短至現(xiàn)在的40天，檢修能力由以前的一年28臺(tái)提升到現(xiàn)在的一年46.2臺(tái)。

相比較維修一廠(chǎng)二部人數(shù)不算多，但管理水平卻走在了維修中心的最前面。在全力打造“采煤機(jī)維修行業(yè)的標(biāo)桿”過(guò)程中，該部門(mén)不斷超越自我，先后獲得了“煤炭企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果（行業(yè)級(jí)）三等獎(jiǎng)”、公司班組建設(shè)優(yōu)秀管理法等成果獎(jiǎng)。

談到模塊化管理，除了采煤機(jī)，液壓支架檢修也是非常重要的版塊。近年來(lái)，在檢修液壓支架的過(guò)程中，逐漸形成了《液壓支架大修規(guī)范》《液壓支架標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》《液壓支架質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)》等一系列標(biāo)準(zhǔn)、工藝、流程，應(yīng)用精益思想先后通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)布局優(yōu)化、生產(chǎn)流程及工藝改革、管理創(chuàng)新等手段，實(shí)現(xiàn)了立柱檢修、小油缸檢修、主閥檢修等流水化作業(yè)以及庫(kù)房配送系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化、小油缸鍍層自修復(fù)、頂梁安裝模塊化等。通過(guò)這些改革提升舉措，在保證支架整體檢修效率、質(zhì)量、工期達(dá)到最優(yōu)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)保安的再次提升，體現(xiàn)了管理的魅力。

改善粗放式管理其實(shí)就是從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，但這并不是一蹴而就的事情。設(shè)備維修中心現(xiàn)在取得的成績(jī)也只是階段性成果，仍需要中心全體人員沉下心來(lái)，一步一個(gè)腳印地扎實(shí)推進(jìn)。正如設(shè)備維修中心主任王志剛所說(shuō)的：“我們將摒棄與現(xiàn)代企業(yè)管理不相適應(yīng)的思想，消除與精細(xì)化要求不相符合的行為習(xí)慣，樹(shù)立‘時(shí)間就是金錢(qián)’‘細(xì)節(jié)決定成敗’‘執(zhí)行就是能力，落實(shí)就是水平’的觀(guān)念，堅(jiān)守認(rèn)真負(fù)責(zé)的科學(xué)態(tài)度，把每一件事做到位，形成‘精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)’的工作作風(fēng)。”

（本文來(lái)自：騰訊網(wǎng)）