7S管理培訓(xùn)公司概述：說起開會，很多企業(yè)的管理者可謂是“又愛又恨”。“愛”，好像是通過開會，我們能夠解決很多問題能夠讓各個部門有一個很好的溝通；“恨”是因為我們開很多會議占用了很多的時間，最后好像沒有達到我們開會所想要的效果。

生產(chǎn)管理班組早會

今天，我們從生產(chǎn)管理的角度，來講一講工廠生產(chǎn)管理必須要開好的三個會：班組早會、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、對單會。

一、班組早會

基層管理是經(jīng)營、管理企業(yè)中最基礎(chǔ)、最重要的一部分，只有做好基層管理，一個企業(yè)的根基才牢固，同時企業(yè)的凝聚力也會更強，這是一個企業(yè)快速的必要條件。而班組早會是做好基層管理的重中之重。

目前，大部分企業(yè)的班組早會只停留在一種單向的溝通，或者只是簡單安排一下工作，有些形式非常隨意，有的直接演變成了點名會。每天我們的車間里面，每一個班組要開一個早會，如何讓這短短的10分鐘到15分鐘的時間，發(fā)揮出最大的力量呢？除了列隊、出勤點名之外，我想重點強調(diào)下班組早會的主要內(nèi)容：

1、前日小結(jié)

對昨天本班組的生產(chǎn)情況、品質(zhì)狀況、效率情況，做一個回顧和總結(jié)；將昨天表現(xiàn)得好的員工、表現(xiàn)得差的員工、昨天出現(xiàn)的問題、計劃達成率，來做一個通報。

2、今日安排

經(jīng)常到企業(yè)里面去，就會問一線的操作員工：“你知道你今天這個班組的生產(chǎn)任務(wù)是什么？要完成多少才能夠達成目標？”

很少有員工能夠準確地回答。每個班組是我們生產(chǎn)管理的最后一公里，我們很多時候做計劃、定目標、下任務(wù)，只停留在班組長層面，甚至我們只停留在車間主管層面。

讓每一個員工都知道這個班組，這最后一公里的計劃任務(wù)是多少？這個至關(guān)重要：公布當日生產(chǎn)計劃安排和當天的工作重點，其中包括工序分配、使用機型、產(chǎn)量品質(zhì)與5S，使員工對當天的生產(chǎn)及其他情況有所了解，強調(diào)安全生產(chǎn)的重要性與執(zhí)行要求。針對新產(chǎn)品、新方法、新工藝等應(yīng)及時傳達給員工。

3、培養(yǎng)團隊

班組早會也是公司各項政策宣傳的根據(jù)地，從而加強員工對公司的了解，對產(chǎn)品的了解，班組早會可以加強員工對公司文化的理解，從而提高員工自身的素質(zhì)。通過早會，可以進行上級指令、政策方針、工作流程、工作紀律、教育培訓(xùn)等內(nèi)容進行傳達，從而使員工更清楚地了解整個公司的方針政策、公司的文化理念及自己的工作方向，以提升工作效率。

我在企業(yè)走訪調(diào)研的過程當中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)高層的理念非常好，我們的想法，我們制定的一些政策也很好，但是到我們員工頭上呢？就變成了不理解！不知道！不支持了！

為什么呢？其實就是這個最后一公里的班組早會沒有開好。

4、時間控制：一般控制在10到15分鐘

有些人可能會講，我們是傳統(tǒng)行業(yè)，我們的班組長文化素質(zhì)都不高，開會講的沒有那么有水平。這其實又是一個很大的誤區(qū)。

這個誤區(qū)就是我們覺得開早會需要很高學(xué)歷、很高素質(zhì)的人才能夠開好早會。我們很多班組長好像不具備開好這么一個早會的能力，所以我們索性就不開了，還不如利用這10到15分鐘時間，讓大家在生產(chǎn)線上去多做一點產(chǎn)品。

我們的團隊素質(zhì)是根據(jù)每個行業(yè)的行業(yè)屬性來決定的，我們不要覺得我們員工的素質(zhì)不高。作為一個優(yōu)秀的管理者要做的是,怎么把這些人的素質(zhì)培養(yǎng)起來，把他的技能提升起來。

通過早會，這個“場”就是培養(yǎng)我們基層管理者一個很好的“場”。我們一些老師到企業(yè)里面去了以后，通常的做法就是，把班組早會開起來，建立一個早會臺賬。

早會臺賬有一個標準的格式，比如說昨天的產(chǎn)量，昨天本班組的品質(zhì)達成情況，出勤人數(shù)，哪些表現(xiàn)優(yōu)秀，哪些表現(xiàn)不好的，要批評要表揚的，今天的生產(chǎn)任務(wù)，要注意的事項……

在頭一天下班前，班組長最后要做的事情就是把早會臺賬制訂好。到了第二天早上開會，這個班組長無論他有沒有上過大學(xué)，甚至沒上過高中，我想只要能夠認識字，因為現(xiàn)在我們施行九年義務(wù)教育，文盲應(yīng)該是幾乎是沒有了吧，所以，照著這個臺賬他就可以很好地把這個班組早會開好。

班組長按照這個固定的格式，第一個階段是照本宣科；第二個階段是開始加入自己的一些理解的元素；第三個階段，即使沒有這個早會臺賬，他也能夠成為一個合格的班組長，也能夠養(yǎng)成對昨天的工作做一個總結(jié)，對今天的工作做一個安排，，對團隊的培養(yǎng)做一些訓(xùn)練。

照著臺賬，書讀百遍其義自現(xiàn)，我們每天每天這么開早會，保持一個頻率，一個月兩個月三個月，半年以后這個班組長，我相信一定是一個合格的優(yōu)秀的班組長。

所以，我們不要去抱怨我們團隊，我們的班組長文化素質(zhì)不高，我們要去培養(yǎng)，我們要用機制去培養(yǎng)。

頻率，有的時候比內(nèi)容更重要。我們不需要前期就開得多有水平，能夠講出多少心靈雞湯。而且我們說生產(chǎn)管理里面心靈雞湯也盡量少講，因為10到15分鐘我們沒必要去高大上。我們需要做的就是實實在在的，我們前面講的一些內(nèi)容：任務(wù)的總結(jié)、任務(wù)的下達、問題的提出和解決。

這是第一個會，由班組長主導(dǎo)每天召開的一個班組早會。

二、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會

生產(chǎn)協(xié)調(diào)會又叫生產(chǎn)調(diào)度會，是由PMC部門為主導(dǎo)，組織召集生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)等跟生產(chǎn)系統(tǒng)相關(guān)的各個部門的負責人（主管級以上的）為了調(diào)度、平衡生產(chǎn)進度，研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題而召集的會議。

作為異常頻發(fā)的中小企業(yè)，我們每天的生產(chǎn)計劃的下達，生產(chǎn)異常的通報，及各類問題的協(xié)調(diào)使得生產(chǎn)協(xié)調(diào)會必須召開。每天生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的有效召開，是一個企業(yè)生產(chǎn)正?；谋Ｕ稀?/p>

生產(chǎn)協(xié)調(diào)會召開的內(nèi)容是什么？

1、昨日生產(chǎn)計劃、各個車間的達成情況的總結(jié)檢討

完成了的，我們要進行考核、獎勵、通報。沒有完成的，我們也要考核，按照計劃任務(wù)的流程，該怎么考核就怎么考核。

我經(jīng)常講企業(yè)的PMC運行得怎么樣？只有一個動作來衡量，那就是看你每天能夠?qū)δ愕娜沼媱澋倪_成情況進行考核嗎？

如果你能夠每天對昨日的計劃完成情況進行考核，并且能夠考核的下去（大家沒有意見），就證明你這個企業(yè)的PMC運行的狀況是非常好的。如果考核不下去或者是沒有做考核，或者考核下去大家一肚子意見，那證明你的PMC運行狀況是不好的。

2、明確今日各個車間的計劃任務(wù)

3、對異常進行排查

我們各個部門要完成今天的日計劃、要完成明天的計劃，有一些什么樣的異常需要大家協(xié)作來處理。我們在會上進行一個高效的溝通，做到三定：定人、定時、定動作。即，誰？什么時間點？要完成什么動作？(解決什么異常)

4、時間控制：生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的時間盡量控制在30分鐘以內(nèi)

我們前期剛開始召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的時候，召開的時間會長一點，因為很多企業(yè)原來沒有開過，或者我們開的時候很多的異常曝光出來，大家可能就會覺得：我們原來沒有開這個協(xié)調(diào)會，好像還沒有這么多異常，怎么一開會就有了這么多異常。

其實，異常是一直存在的，我們通過很多管理的動作，讓原來潛在下面的異常呈現(xiàn)出來了而已。

當這個會議過程經(jīng)歷了2到3個月左右，我們的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會就會變得非常有效率。而且能夠讓各個部門圍繞著我們?nèi)沼媱澋倪_成，進行一個高效的溝通。

生產(chǎn)協(xié)調(diào)回，它不是問題討論會，更不是生產(chǎn)茶話會，時間盡量控制在30分鐘以內(nèi)。

所以，我們也要有明確的議程，哪個部門什么時間發(fā)言？發(fā)言多少分鐘？都要有明確的規(guī)定。

三、車間對單會

車間對單會我們一般是由各個車間內(nèi)部各個工序組織來召開。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的工藝流程很長，像家具廠、五金廠，一個車間過程當中有很多道工序要來流轉(zhuǎn)，我們能不能夠做到快速出貨？能不能夠壓縮生產(chǎn)周期？就是看各個工序之間的銜接是否到位。

這就需要我們每天需要打造一個高效溝通的機制，讓各個班組長，車間來做主導(dǎo)。各個工序圍繞著我們生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上接到的日計劃的任務(wù)、各個工序進行對單。

每一個訂單，每一個產(chǎn)品到哪道工序？完成了多少？做的怎么樣，有沒有異常？大家來進行排查，進行溝通，進行確認。

四、總結(jié)

這個其實是我們?nèi)沼媱澞芊衤涞?、也是最后一個非常核心的關(guān)鍵所在。

一個班組早會，一個生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，一個工序?qū)螘?、車間對單會是我們做好生產(chǎn)管理必須要開好的三個會。

這三個會需要我們把握的原則是什么呢？流程嚴謹，控制時間，提高效率。

以上每一個會都要有明確的會議議程，像我們班組早會要有早會臺賬、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會要有生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的議程、對單會要有對單會的流程。

會場，是工廠各部門有效溝通的一個很好的“場”，當企業(yè)會議不能有效召開時，你會認為開會總是議而不決，決而不行，行而無果，是在浪費時間。但如果做到每個會議都有效召開時，就會成為精細化管理的一個很好的工具。

希望我們在做生產(chǎn)管理的時候能夠開好這三個會，來保證我們生產(chǎn)的順利進行，提高我們的生產(chǎn)效率。

五、案例：怎么開班前會

晨會，是實現(xiàn)組織愿景有效手段，是企業(yè)文化打造的實際細化！先來看兩段晨會的視頻，直觀生動的感受和學(xué)習一下！

1、為什么要開晨會？

晨會，是實現(xiàn)組織愿景有效手段，是企業(yè)文化打造的實際細化，它的意義在于：

（1）統(tǒng)一團隊的價值觀：通過對組織中某些現(xiàn)象的評價，讓員工清楚：組織的原則是什么，底線是什么，提倡什么，反對什么。對提倡的行為要予以表彰鼓勵，對反對的堅決予以懲處，以此將價值觀根植于每個員工的心目中；

（2）保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有從內(nèi)容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現(xiàn)，而晨會正好可以通過檢討員工每天工作的進度，來落實戰(zhàn)略的完成情況；

（3）部署重點工作：將當日的工作重點進行部署和強調(diào)，確保每個成員知悉，同時便于相互間的配合；

（4）提振員工的信心：一日之計在于晨，良好的精神狀態(tài)是高效工作的前提，主管要利用好晨會，宣導(dǎo)正能量，增強員工的信心；

（5）培養(yǎng)雷厲風行作風：每項工作要有安排、有檢查、有追蹤、有落實，讓員工意識到工作必須落地，養(yǎng)成以目標為導(dǎo)向，工作無借口的習慣；

（6）促進成員技能提高：通過內(nèi)部成員對工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)分享，敦促其他成員的借鑒和應(yīng)用；

（7）解決信息的“腸梗阻”現(xiàn)象：將晨會作為信息交流的平臺，及時傳達公司的指示和精神，以及重大信息的反饋；

（8）建立主管的權(quán)威：通過員工整齊的隊列，正確的站姿要求，以及隊伍前主管的“位置”和訓(xùn)話來強化在員工心目中的“地位”，天天點評他，在員工的潛意識里就形成了你的“領(lǐng)導(dǎo)地位”。

因此，開好晨會，可以有效提升一個團隊的凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，為迅速實現(xiàn)組織的愿景奠定堅實的基礎(chǔ)。

2、為什么開不好晨會？

目前，只有不到50%的企業(yè)保持召開晨會的習慣，而這些企業(yè)的晨會，大多也只停留在一種單向的溝通，或者只是簡單安排一下工作，有些形式非常隨意，有的直接演成了點名會。這些晨會流于形式的主要原因可以概括為以下幾個方面：

（1）公司決策層對晨會沒有提到戰(zhàn)略的高度，既沒有晨會管理制度，也沒有對晨會形式、內(nèi)容等做統(tǒng)一的要求，更沒有衡量晨會質(zhì)量的標準，因此出現(xiàn)了各自跟著感覺走的局面；

（2）組織者認為晨會無所謂，沒有意識到晨會的作用和對自己管理的重要性，只是在例行敷衍；

（3）有些企業(yè)雖然數(shù)年來一直在召開，但從不對晨會進行檢查、監(jiān)控和總結(jié)，更沒有配套的獎懲措施，久之便流于形式；

（4）有些主管盡管已經(jīng)意識到了晨會的必要性，但又苦于沒有一套切實可行的方法，只能隨波逐流；

（5）有些晨會只是一種單向會，主管一言堂，久之員工也就失去了興趣；

（6）有些企業(yè)雖然對晨會也做了要求，但核心卻有沒抓住，譬如，連優(yōu)劣點評都沒有，點評意味著逼迫主管事先了解各部屬的業(yè)績情況等，否則無從評起；有些則成了扯皮會，主管沖冠一怒，晨會取消。

3、開好晨會的竅門

（1）晨會的時間：可以安排在班前召開，一般掌握在10－20分鐘為宜（與人數(shù)多少有關(guān)，如果10人以上，可以考慮分組召開）；

（2）晨會的地點：一般選擇在就近的工作場所或辦公區(qū)域，但是要確保開會時周圍環(huán)境不影響晨會的效果；

（3）先整隊，后晨會：所有員工必須按統(tǒng)一要求，做到站姿標準，著裝統(tǒng)一，整齊劃一，主持人在隊列前方進行講評；

（4）主持人的選定：開始階段，最好以主管本人為主，之后根據(jù)部門形勢的管控情況，決定是否調(diào)整或輪流主持；

（5）主持人站立位置：主管要在隊列前方的位置，最好能隨著不同的匯報對象，位置也隨之變化，但要始終站在匯報者的正前方，兩眼目視對方，無論點評還是在聽取其匯報；

（6）為了節(jié)省時間，防止扯皮和跑題，晨會還要遵循（最好使用統(tǒng)一的晨會表單）：正常內(nèi)容不匯報，只談結(jié)果，簡明扼要，原因不解釋、困難不解釋；對成員之間可以自行協(xié)調(diào)解決的，不得提報晨會；晨會非討論會議，不能反復(fù)糾結(jié)于某事，凡只牽扯個別人、耗時較長的，一律會后解決等等。

4、有效晨會的模式

高效的晨會，需要目的明確、條理清晰、節(jié)奏緊湊、速戰(zhàn)速決。具體可以考慮如下順序：

（1）首先個人匯報：各成員逐一匯報昨天重點工作完成情況（只說結(jié)果，一件事一句話概括，對沒完成的當眾承諾二次完成時間），當日重點工作內(nèi)容（可以考慮控制在3件事以內(nèi)）；

（2）其次主管點評：個人匯報完后，主管要對其工作情況進行點評，同時落實之前安排給他的工作進度；

（3）再次案例分享：內(nèi)容可以是經(jīng)驗或教訓(xùn)的總結(jié)，也可以是學(xué)習心得（要保證團隊每天有成員進行分享，可事先公布分享值日表）；

（4）然后是主管對前一天工作的整體總結(jié)：簡要總結(jié)昨天的工作情況，并通報最優(yōu)和最差員工，同時結(jié)合身邊的具體實例宣導(dǎo)企業(yè)的價值觀；

（5）之后部署任務(wù)及提振信心：通報本部門當日或某階段的重點工作及注意事項等，在表揚肯定的同時，鼓舞員工干勁；

（6）最后是公司政令的宣導(dǎo)：包括重大信息的通報及制度概要的介紹或?qū)W習。

如果是生產(chǎn)類晨會，還需做一些事前準備。如，提前到廠巡視生產(chǎn)現(xiàn)場，了解原料、設(shè)備、產(chǎn)品、人員等情況；然后查看值班記錄（有夜班企業(yè)），對值班中出現(xiàn)的問題要事先了然于胸；其次查看班組交接記錄，了解當班任務(wù)完成情況及注意事項；之后對公司新傳達的管理規(guī)定、會議精神或重大事件進行簡要整理；最后對前一天的員工的優(yōu)劣評價進行匯總分析等等。