5S管理起源于日本,是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理,這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。

后臺看到網友留言“5S”，5S即整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)。

整理其實就是區(qū)分要與不要的物品，現場只保留必需的物品（不確定要與不要的東西，選擇扔掉）。

整頓的含義是必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標示。

整理整頓完成之后，清掃就派上用場了，清除現場內的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。

清潔的內涵在于保持。將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。

素養(yǎng)的內涵在于提高員工文明禮貌水準，增強團隊意識，養(yǎng)成按規(guī)定行事的良好工作習慣。已不局限在事情上了，視角放在人身上了，其意義在于提升“人的品質”，培養(yǎng)對任何工作都講究、認真的人。

日本的精益生產，在中國推廣最受歡迎的可能就是5S。因為5S管理是企業(yè)現場管理的基礎，也是一家企業(yè)執(zhí)行精益改善的基礎，更是在精益生產執(zhí)行中投入產出比最高的一項活動。

絕大多數企業(yè)都在搞5S，但是卻在玩概念，一開始領導很重視的發(fā)起全員5S活動，員工也很積極的參與，執(zhí)行一兩天后效果明顯改善，大家也都很開心。有些企業(yè)在領導的重視度結束后就沒有然后了，好一些的企業(yè)會持續(xù)保持一段時間，但是由于開始之初并未形成有效的推進組織，效果不明顯后也會出現懈怠。感覺就是大張旗鼓的搞了一場全員大掃除。通常5S都只是做到前3個S，過一段時間在重復一次3S。

之前看過一篇文章，大意講某家大型企業(yè)聘請日本人作為管理顧問。

—第1年只做整理，讓全員實施整理，并把整理的思維做到骨髓里面去。

—第2年只做整頓，開始做一些劃線定位標識目視化的工作。

其實這個思路是非常值得借鑒的，在做第一個S（整理）的時候就開始培養(yǎng)員工的第五個S（素養(yǎng)）。雖然進展不快，但扎實得多。

還有一些企業(yè)，公司是真的重視5S，也是真的想做好5S，在執(zhí)行之初公司高層就做了詳盡的執(zhí)行方案，可謂面面俱到。但是方案下方到一線員工卻執(zhí)行不下去，高層很困惑、一線員工也很苦惱。原因就在于制定方案的人僅僅是高層參與，有的高層甚至都沒有去過現場，有的是去過現場幾次，設計出他們認為合理的、整潔的物品擺放方位、通道等，卻忽略了每天在一線的員工的感受，沒有認真考慮員工的實際工作環(huán)境，這樣的5S方案很好，但是執(zhí)行有困難。還有一些企業(yè)，充分的尊重一線員工，改善方案百分百來自現場，每一個物品的區(qū)域劃分及擺放位置，全部按照員工給的習慣來。這樣的方案非常受一線員工的歡迎，但是執(zhí)行一段時間卻發(fā)現改善并除了使整個生產現場變整潔了一些，公司層面的成本支出卻高居不下，甚至高于改善前。這就在于，公司一味地考慮到執(zhí)行力度，卻忽略了5S最本質的目標，5S方案中每一個物品的識別、區(qū)域劃分、擺放位置，這些都是需要在現場反復觀察并計算后才能決定的，要有總的區(qū)域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎上進行價值流圖析。通過價值流圖析，分析浪費產生的原因，制定并實施改進計劃。絕不是憑借所謂領導的審美或者員工的習慣來拍板的。

5S想要行之有效的推行下去，就要在5S方案制定之前反復進入生產現場進行考察，制定符合現場的執(zhí)行方案，并且確定整個公司5S執(zhí)行方案的時候，要確定改善目標、目標細分，具體到每一項細分項的執(zhí)行細節(jié)負責人、考核標準、激勵政策、監(jiān)督機制等。