6S管理咨詢公司三洋制冷案例：三洋的7SEA現(xiàn)場管理法是在“5S管理”的基礎(chǔ)上加入安全、節(jié)約、環(huán)保、活動等內(nèi)容進一步完善發(fā)展起來的，它是以系統(tǒng)論為模型，把生產(chǎn)現(xiàn)場視為一個動態(tài)的系統(tǒng)，以人本管理思想為核心內(nèi)容，又融入了SO9002質(zhì)量體系的管理要素，ISO14001環(huán)境管理體系中的管理要素和持續(xù)改進概念，精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)和安全生產(chǎn)的思想。7SEA現(xiàn)場管理法的主要有十二個觀點。

7S現(xiàn)場管理法

一、高素質(zhì)的員工是現(xiàn)場管理的主體和決定性因素

在生產(chǎn)現(xiàn)場的各構(gòu)成要素中，人是第一位的，是現(xiàn)場管理的主人。離開人的因素，現(xiàn)場管理將成為無源之水。這個道理一說就明白，但是為什么許多企業(yè)的現(xiàn)場管理難以達到預(yù)期的目的呢？在絕大多數(shù)企業(yè)中，由于受到各種主觀因素的制約，實行的是自上而下的強制性管理，員工只是被動性地接受管理，很少能夠把個人的潛能發(fā)揮出來。領(lǐng)導(dǎo)者一般都有調(diào)動員工積極性的心愿，但員工的積極性不會因領(lǐng)導(dǎo)者的良好心愿而主動激發(fā)出來，也就難以達到預(yù)期的目的，這就是人們常說的知易行難的道理。

三洋制冷根據(jù)現(xiàn)代管理理論的相關(guān)思想，把西方管理學(xué)家馬斯洛的“需求層次輪”活用到生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，在員工的物質(zhì)需要得到基本滿足的前提下，通過各種激勵手段，滿足員工“自我實現(xiàn)”的高層次追求，以調(diào)動員工的工作積極性，從而主動發(fā)揮出個人的潛能，使現(xiàn)場管理從過去單純的自上而下的強制性管理，轉(zhuǎn)化成在現(xiàn)場管理系統(tǒng)整體目標(biāo)要求下，強化員工參與意識的“自我管理”的雙向交流互動式管理，從而把現(xiàn)場管理水平提升到了一個新的高度。

二、現(xiàn)場就是市場，市場就在現(xiàn)場

在傳統(tǒng)的市場經(jīng)營觀念中，銷售主要是業(yè)務(wù)員的工作，和其它部門關(guān)聯(lián)不太大。前幾年推行全員營銷時，又走上了另一個極端，各個部門都去跑市場搞營銷，好像不如此就是不支持營銷工作。三洋制冷從大市場的觀念出發(fā)，認為從某種意義上來講，現(xiàn)場就等于市場，市場經(jīng)濟下的市場競爭就是現(xiàn)場競爭，生產(chǎn)現(xiàn)場管理的好壞直接決定著企業(yè)的競爭能力，而干好本職工作就是對營銷工作的最大支持，進而在現(xiàn)場管理上提出了一個全新觀念：現(xiàn)場就是市場，市場就是現(xiàn)場，形象拓展市場”，把現(xiàn)場和市場有機地結(jié)合起來，對現(xiàn)場管理的理論進行了一次升華。

三洋制冷對現(xiàn)場管理的認識也是不斷加深的。1994年4月的一個星期日，山東濟南第二機床廠的一位副廠長和隨行人員在到達大連后，突然通知公司的銷售人員要到公司參觀。當(dāng)參觀完生產(chǎn)現(xiàn)場后，這位副廠長對公司的銷售人員說，我們可以簽合同了。已經(jīng)做好了進行又一輪艱苦談判準(zhǔn)備的銷售人員感到非常驚愕，因為前期的談判并不順利，這其中有何奧秘呢？后來這位副廠長說：“作為一個企業(yè)管理人員，我明白一個整潔有序的現(xiàn)場意味著什么，我對貴公司的管理和質(zhì)量非常有信心，接下來簽訂合同就順理成章了”。

這件事使大家受到了極大的震動。在此之前，雖然從日本引進了“5S”現(xiàn)場管理方法并強制推行，但員工們并不理解，認為只要把產(chǎn)品干好就可以了，何必花大力氣去改進現(xiàn)場管理呢？因此在執(zhí)行過程中并不情愿。而通過這件事，員工們認識到現(xiàn)場管理對市場開拓的意義，進而在進行生產(chǎn)工作的同時，努力進行“5S”活動等現(xiàn)場管理工作，而公司也在推行過程中，提出了“現(xiàn)場就是市場，市場就是現(xiàn)場，形象拓展市場”等口號，使市場和現(xiàn)場有機地結(jié)合起來。

三、“5S”只是對現(xiàn)場管理的最基本要求

起源于日本的5S管理，是一種研究人、物、現(xiàn)場三者關(guān)系的一種科學(xué)方法，研究的目的是為了安全生產(chǎn)、文明操作，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，規(guī)定物品和場所的結(jié)合方法、程序和規(guī)范化，是對物的特定管理。但是正因為5S偏重于對物的管理，對于生產(chǎn)現(xiàn)場中的其它要素特別是員工這個第一要素有所忽視，因此只能保證生產(chǎn)現(xiàn)場處于一個基本良好的狀態(tài)，并不能完全滿足現(xiàn)場管理的總體要求。但它為其他管理打下了良好的基礎(chǔ)，進行其它管理活動可以起到事半功倍的作用。而三洋制冷是在“5S管理”的基礎(chǔ)上形成的7SEA現(xiàn)場管理法，確保了生產(chǎn)現(xiàn)場其它管理的有效進行。

1994年9月13日的早晨，正當(dāng)肖永勤總經(jīng)理主持召開部長會議時，總務(wù)部的秘書匆匆走了進來，說開發(fā)區(qū)管委會有緊急通知，總經(jīng)理助理王東接完電話后告知大家，國務(wù)院李鵬總理將于今天視察本公司。經(jīng)過暫短的準(zhǔn)備后，李鵬總理等各級領(lǐng)導(dǎo)在下午視察了公司，并對生產(chǎn)現(xiàn)場給與了高度評價。事后，有的領(lǐng)導(dǎo)問肖總經(jīng)理“你們怎么準(zhǔn)備得那么好？”，肖總經(jīng)理回答，“我們基本上就沒有準(zhǔn)備，我們平時就是這個樣子”。從這件事上，開發(fā)區(qū)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認識到三洋制冷的現(xiàn)場管理水平，認為代表了開發(fā)區(qū)企業(yè)的形象，因此經(jīng)常安排外來客人到公司參觀。

四、“創(chuàng)造無止境改善”的經(jīng)營理念

根據(jù)ISO14001環(huán)境管理體系持續(xù)改進的精神及PDCA循環(huán)的要求，結(jié)合三洋制冷“創(chuàng)造無止境的改善”的經(jīng)營理念，三洋制冷認為：現(xiàn)在的一切不是最好的，還有改善的余地，需要從小事做起，從本崗位做起，以員工不斷進行的具體的改進作為量的積累，獲得現(xiàn)場整體化和規(guī)范化的質(zhì)的提高。

三洋制冷開業(yè)以來，始終在現(xiàn)場管理上下功夫，已經(jīng)逐漸把“5S”活動變得日?；S時化，而不是在有領(lǐng)導(dǎo)和客戶參觀前進行應(yīng)付檢查式突擊清掃。

由于三洋制冷現(xiàn)場管理非常出色，不僅受到各級領(lǐng)導(dǎo)和用戶的好評，更受到合資雙方總公司的高度評價。中日合資單位冰山集團張和董事長對集團下屬企業(yè)說：“你們沒有必要舍近求遠，到國外去考察現(xiàn)場管理，只要到三洋制冷去學(xué)習(xí)就行了。學(xué)不到精髓，就先模仿再領(lǐng)會。”，并在集團內(nèi)部開展了“大連學(xué)冰山，冰山學(xué)三洋制冷”的活動。而正是由于各兄弟企業(yè)的互相學(xué)習(xí)互相促進，又推動了三洋制冷的現(xiàn)場管理提高到更高水平。

1997年8月中旬，三洋制冷在通過ISO14001環(huán)境管理體系的認證后，立即組織部分骨干員工專程去參加了青島海爾公司。在海爾工業(yè)園里，三洋制冷對海爾的“日事日畢，日清日高”的管理法有了更深刻的認識，并找到了自身的差距，但大家并不氣餒，認為別人能做到的，我們經(jīng)過努力也能夠做到。參觀回來后，肖總經(jīng)理親自主持了座談會，大家從各個方面進行了對比，找出了差距和努力方向，并付諸實施。經(jīng)過一個月的努力，到10月份，再次到三洋制冷參觀的人無不驚訝于三洋制冷現(xiàn)場的巨大變化，但只有三洋制冷的員工才知道我們付出了多么巨大的努力，因為在學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗同時，結(jié)合本公司的具體情況后，在某些具體環(huán)節(jié)上已經(jīng)超過了趕超目標(biāo)。

五、整理和整頓是破舊立新的主要手段

整理和整頓是一項連續(xù)性很強的活動，把它們割裂地來進行，常常難以達到良好的效果。特別是在剛開始推行“5S”活動時，效果比較明顯，以至于生產(chǎn)現(xiàn)場的員工們用“整理整頓”來代替“5S”的稱呼。

制造二課筒蓋班是為制造三課上下筒體生產(chǎn)提供筒體部件的班組，在活動開始之前，不嚴(yán)格遵守《生產(chǎn)制造計劃》，經(jīng)常提前較長時間，把完成的筒蓋送到下道工序旁放置起來，放置時間的長短和本班無關(guān)，造成積壓，給下到工序增添的很多麻煩，也造成了不必要的爭論。

在推行“5S”活動后，筒蓋班認識到存在的問題，他們積極地和上下工序協(xié)調(diào)，從后向前反向計算所需加工工時，按需生產(chǎn)，從而在下道工序需要時，直接把筒蓋吊調(diào)裝到正在組裝的產(chǎn)品上，真正做到了恰值其時的準(zhǔn)時生產(chǎn)，為下道工序提供了極大的方便。

制造部管理人員在發(fā)現(xiàn)了這一可喜的變化后，并不以此為滿足，而是積極引導(dǎo)員工們進一步提高工作水平，及時引入“準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（Just in time）”，即在指定的時間，把必要的零部件按指定的數(shù)量送到下道工序的指定位置，從而真正實現(xiàn)了按用戶需要而進行生產(chǎn)，同時這種準(zhǔn)時制生產(chǎn)管理思想又反過來促進了現(xiàn)場管理，起到了進一步的推動作用。從1999年開始，全公司正在推行ERP（企業(yè)資源計劃），不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場的組織上使準(zhǔn)時制生產(chǎn)得到進一步加強，而且向上下兩方面延伸，產(chǎn)成品發(fā)貨和外協(xié)外購件也正在實行這種生產(chǎn)經(jīng)營方式，從而使公司的競爭力得到進一步的提高。

六、清掃和清潔是對整理整頓成果的保證

經(jīng)過整理和整頓后，生產(chǎn)現(xiàn)場從無序走向有序，但只有不斷地保持下去，對現(xiàn)場管理才真正有意義。清掃就是一種保持手段，通過清掃活動，可以使現(xiàn)場環(huán)境更加整潔，設(shè)備工裝得到及時維護保養(yǎng)，確保生產(chǎn)工作的順利進行。

在進行工作時，容易造成過度清掃的情況——即清掃時間和正常時間相比過長，影響了工時利用率的情況。在1995年推行“5S”活動時，就多次出現(xiàn)類似情況。為此，制造部管理人員在現(xiàn)場看板上連續(xù)發(fā)表了多篇文章，《今天幾人沒上班》就是其中之一，文章用數(shù)字向員工說明了下班前提前掃除的危害，并在隨后制定的《制造部生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定》中，對清掃時間等作了進一步詳細規(guī)定，而員工們也從中吸取了教訓(xùn)，由住宿員工利用部分業(yè)余時間進行班前和班后的清掃工作，確保了工作時間。同時，針對集中清掃費時較長的問題，制造三課上下筒班的員工又提出了“即時清掃法”——在某項工作完成后，利用三分鐘立即清除周圍的雜物，還可避免污染的擴散，使“5S”由日?；樌剡^渡到隨時化。

在對設(shè)備工裝進行日常維護保養(yǎng)工作中，員工們把ISO9002質(zhì)量管理體系和ISO14000環(huán)境管理體系中地要求和生產(chǎn)實際結(jié)合起來，由原來分別填寫的兩張點檢表格，經(jīng)過員工的合理化議案活動的建議后，順利地合并為一張表格，并增添了一些不在標(biāo)準(zhǔn)要求范圍內(nèi)但行之有效的項目，既提高了設(shè)備工裝維修保養(yǎng)得水平，又減少了點檢時間，最終確保了以良好狀態(tài)的設(shè)備來進行生產(chǎn)活動。三洋制冷就是通過采用現(xiàn)場員工的日常維修保養(yǎng)和設(shè)備管理部門的專項管理相結(jié)合的方式，使設(shè)備的“零故障”成為可能。

清潔是一種標(biāo)準(zhǔn)化活動，它是把整理、整頓、清掃等活動中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下來，并要求全體員工加以遵守。正是由于清潔工作的持續(xù)進行，員工們才有章可循，認真執(zhí)行技術(shù)工藝、操作規(guī)程，管理規(guī)定等規(guī)章制度明，使生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本、效率目標(biāo)的實現(xiàn)得到可靠的保障?！吨圃觳可a(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定》就是總結(jié)員工們現(xiàn)場活動的各項成果后，經(jīng)反復(fù)修訂完成的，用于進一步規(guī)范和指導(dǎo)生產(chǎn)現(xiàn)場的管理工作。