5S咨詢公司概述：對于在企業(yè)一線以及從事管理學教學的人來說，5S管理的含義就勿須逐一解釋了。

5S活動概念

5S活動在中國國內企業(yè)里的推廣，與改革開放以來大批日資廠商投資中國大陸設廠，以及帶有濃重日本管理文化味道的臺資企業(yè)在大陸的大規(guī)模投資有不小的關系。這些企業(yè)帶來了資金，也帶來了不同的管理模式與企業(yè)文化。

而在5S活動得到推廣普及之前，中國大陸的企業(yè)尤其時當時還占據主要地位的國有企業(yè)和有一定規(guī)模的集體鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里，已經在廣泛推行著“安全文明生產”“定置管理”“TQC”以及ISO認證等系列活動。這些活動，除“安全文明生產活動”概念性口號性較強之外，定置管理、TQC都非常理論化了，其活動的內容遠遠覆蓋了5S的范圍。尤其是TQC活動，QC活動小組建立在班組之上，企業(yè)內部，企業(yè)之間有組織的進行著評比活動，而且有自上而下的資金支持。

TQC活動從理論上到實際操作上都非常系統(tǒng)和嚴謹，可謂是管理學的一次高度總結與集成，不僅僅從理論上給出了“質量”以嚴謹?shù)亩x，而且以此為目標提出了一套符合邏輯和人的行為學規(guī)律的規(guī)范。TQC的系統(tǒng)性充分體現(xiàn)在T字上(total)。這個T既包含了企業(yè)工作的所有環(huán)節(jié)，也包括了企業(yè)活動的全部領域，從時間到空間實現(xiàn)了全面覆蓋。

ISO體系的內容實際上是與TQC一脈相承的，其中的管理思想與原則都高度一致。

“定置管理”是在企業(yè)當中針對物流管理推行的一種管理措施。“定置管理”基本觀念和做法與TQC的思想也非常吻合，納入TQC工作的體系當中，作為一個局部工作進行，是完全可取的。

而現(xiàn)在很多制造業(yè)企業(yè)當中，“定置管理”逐漸被5S活動所取代，現(xiàn)在定置管理在一些企業(yè)里基本不提了，有些企業(yè)甚至不知道定置管理與TQC。企業(yè)的這種管理現(xiàn)狀與學界的導向不無關系。在管理學界有一種觀點，即把定置管理看做是5S活動的一個組成部分，但這種認識和總結并不正確，而恰恰相反，5S活動充其量只能作為定置管理的一個組成部分。

定置管理所涵蓋的流程和范圍都超過5S活動。定置管理是從“定置圖設計”開始的，這可以看做是TQC當中PDCA工作法的第一步Plan，隨后有實施(Do)，還有考察“定置率”的檢查(Check)，以及改進(Action)，是一個完整的工作流程。而5S活動卻不是從Plan開始的，而是從所謂的“整頓”開始的。

定置管理的思想和做法其實還可以非常順暢地擴展到對人的管理以及對信息流的管理方面。

而5S活動從管理學理論上也是非常薄弱的，在管理學當中的地位是比較基礎的、局部的。5個S是手段與目的的混雜。有些人還將5S擴展為6S甚至8S，在邏輯上更是雜亂。5S在實際操作上也往往流于做表面文章，其活動內容和組織方式很多地方都不像定置管理與TQC之間的那種融洽關系，而是表現(xiàn)為與TQC理論的脫節(jié)。

如果企業(yè)原來沒有定置管理的概念，那么推行5S可以看做是一種管理的起步工作，畢竟一個即成的攤子需要整理整頓使其歸于正途，不能一概推倒重來。但如果原來企業(yè)就已經在推行定置管理甚至TQC或申請ISO認證，此時加推5S就純屬多此一舉的疊梁架屋或趕時髦，因為5S活動提出的所有要求都在定置管理、TQC當中已經完整地被表達了。

不少企業(yè)管理者原本管理水平并不高，尤其是土生土長的新生民營企業(yè)，管理憑個人經驗，缺乏系統(tǒng)的管理學理論知識，看到其它企業(yè)推行被標簽為“源于日本”的5S，就當作先進管理技術拿來推行。殊不知5S在管理學當中的地位是非常低下的。而“定置管理”、TQC在理論系統(tǒng)化和實作可行性上早就遠遠超越了5S活動。

在5S活動中，“整理”的思想是就已經存在的問題采取措施，是既成事實已經擺在那里了，事后再來處理它，使其合理化。這就與TQC的重要原則之一“一切以預防為主”的思想不符。很多企業(yè)5S活動缺乏預見性和計劃性。不少企業(yè)在開始“SEIRI整理”之前，并沒有一個整理的預案，即如何分類、如何定置，而表現(xiàn)出很大的隨意性。很多企業(yè)僅僅限于把物品橫平豎直擺放整齊、窗明幾凈一塵不染的簡單要求，以為這樣就是“5S”了。

如果整理seiri這個頭沒有開好，接下來的整頓seiton就更不要談了，很多不需要的多余物品只是讓它們從視線里消失，把它們藏匿起來，眼不見心不煩，上司不見不批評而已。

由于缺乏定置管理和TQC當中“一切以預防為主”的理念和計劃性觀念，很多企業(yè)在擴展產能的時候就缺乏良好的規(guī)劃，一方面對原有的產能事倍功半地進行5S，一方面新增產能仍缺乏事前良好的規(guī)劃，為后來“推行”5S留下了大量的“工作”，等于是建一個混亂的攤子，再通過5S來逐步改善。變成了管理上的“先污染后治理”。

5S活動的另一個欠缺點就是缺乏TQC活動所強調的T(total)，推行5S活動的企業(yè)往往把管理工作過分集中在制造現(xiàn)場，而忽略企業(yè)其它工作領域一樣有很多和現(xiàn)場一樣的、需要整理整頓的工作。

例如企業(yè)管理人員到現(xiàn)場推行5S，但你到他自己的工作場所看一看就知道他推行5S是走過場還是真抓實作。他的電腦桌面上總是密密麻麻布滿了圖標，而不是把同一格式和內容的文件放在一個文件夾或公文包當中;而打開“我的電腦”，無用的文件到處都是占據著空間，很少予以整理整頓與清理。他的辦公桌上橫七豎八堆滿了各種文件和報表，當前的和過期的，有用的和無用的，對外的和對內的，你讓他找一份文件或報表他都要翻騰半天。

當然，以上對5S的評價并非說5S活動不能在中國企業(yè)推行。中國制造業(yè)的平均管理水平低下，尤其是在大批新興私營中小企業(yè)迅速誕生的今天，簡單的5S活動恰恰可以適用于其中不少企業(yè)的管理層次，尤其是一些中小企業(yè)，已經處于一種粗放管理的狀況，也只能就事論事對既成的“污染”進行治理，而不會一律推倒重來。反之，如果突然間要求這些企業(yè)適應TQC或者ISO的要求，推倒既成從“定置規(guī)劃”開始，可能有揠苗助長之弊病。

不過推行5S的企業(yè)管理層需要清醒地認識到，適用的并不等于是先進的，雖然可以把5S當作企業(yè)針對管理現(xiàn)狀進行改進的起步性工作來做，但要清楚5S活動的地位和層次，不要誤將5S當作什么高水平管理來炫耀。如果你的工廠里到處都是5S的活動標志，其實就是告訴來訪者你的管理尚處在最低級的階段。如果企業(yè)處于產能擴張時期，那就更不要再重復這種“先污染后治理”式的管理路徑。在企業(yè)管理有一個基礎之時，要盡快適時地把管理納入定置管理、TQC和ISO的軌道上，全面提升企業(yè)的管理水平，使之與國際管理水平接軌。