“5S誰不會？不就是打掃衛(wèi)生，大掃除嘛。”

5S管理法傳入中國已經(jīng)十幾年了，其理論本身易學(xué)易懂，市面上有關(guān)書籍和7S管理培訓(xùn)公司也不少，但是很多企業(yè)推行了一次又一次，就是做不好，甚至到頭來不知道問題出在哪里！連一些日資企業(yè)到了中國之后，也對開展5S管理一籌莫展。這究竟為什么？

5S管理誤區(qū)

誤區(qū)1：5S活動看不到經(jīng)濟效益

很多公司會問，做5S到底能夠給我?guī)硎裁葱б?？一些管理者也急功近利?S沒有做多久就期待得到經(jīng)濟效益，銷售額、利潤飛速增長等等。因此一些人就找借口：既然5S并不能帶來什么經(jīng)濟效益，不參與也罷。

事實上，5S活動初期的效果更多地體現(xiàn)在現(xiàn)場管理水平的提升、員工意識的改進和企業(yè)形象的改善上。5S活動對效益的貢獻是一個長期的過程。

誤區(qū)2：我們公司已經(jīng)做過5S了

這是比較常見的一個認識誤區(qū)。所謂做過了，大概有這樣兩種可能性：一種就是，說這話的人本身并不了解5S，認為5S只是階段性的項目，做一次就可以一勞永逸了。另一種就是，曾經(jīng)做過但是現(xiàn)在沒有堅持，或者說沒有做出效果，失敗了。

很明顯，前者的認識是十分可悲的，因為他并不會再次嘗試5S了，通過持續(xù)推進5S活動得到的好處都將與其無緣。后者則可以肯定，5S活動都堅持不了，要嘗試更高水平的改善活動，更是不可能成功的。

誤區(qū)3：我們的企業(yè)這么小，搞5S沒什么用

就像蓋房子需要堅實的地基一樣，企業(yè)從小做好5S同樣重要，因為5S活動是現(xiàn)場管理最基礎(chǔ)的項目，既然是基礎(chǔ)就不能可有可無。在一個企業(yè)還小的時候，讓每一個人養(yǎng)成良好的5S習(xí)慣，比等到企業(yè)大了、員工多了之后做這件事情容易得多。

“為什么我們中國企業(yè)總是做不好？”

沒有實施5S的工廠，臟亂觸目可及，零件與箱子亂擺放，小推車在狹窄的空間里游走；好不容易購進的最新式設(shè)備未加維護，短短數(shù)月就變成了不良的機械。而員工在工作中也顯得松松垮垮，規(guī)定的事項只有起初兩三天遵守而已，有頭無尾……

其實最根本的一點就是員工做事不認真不到位。而5S就是根治這些頑癥的良藥。通過5S活動，建立標準化，規(guī)范行為，給員工不斷灌輸責(zé)任感和紀律性，人人都能自主管理，這樣的企業(yè)想讓它不成功都難。”

例2

管理一個企業(yè)，就像造汽車一樣，有三樣?xùn)|西必不可少

一輛汽車必不可少的部件有哪些？方向盤、發(fā)動機和剎車。其實管理一個企業(yè)，就像造汽車一樣，第一需要戰(zhàn)略，需要把握方向；第二需要發(fā)動機、油門，就是需要激勵；第三需要剎車，也就是需要控制。

一部賽車里最昂貴的系統(tǒng)是什么？除了發(fā)動機就是剎車!企業(yè)最難做的事情是什么？除了激勵就是控制！越是快速發(fā)展的、有創(chuàng)新能力的公司，越是擁有并使用良好的控制系統(tǒng)。

“其實對企業(yè)、對員工的控制并不是一件難事”“只要花時間和精力建好五個系統(tǒng)，掌握七個企業(yè)控制的工具就可以了。”

“使用這些工具，和一些企業(yè)自己摸索出來的絕招，是為了讓大家把自己的控制系統(tǒng)建立起來，盡量地把管理的內(nèi)容‘自動化’，這樣即使出現(xiàn)了偏差，員工也能夠自動對照目標尋找差距，改進工作。管理者就可以抽出大量的時間，去思考、設(shè)計和管理企業(yè)最重要事情：企業(yè)的未來。”

最好的控制是激勵：通過激勵人去控制人

企業(yè)面臨的關(guān)于人的問題總結(jié)為四類：第一類是員工的工作積極性不高怎么辦？第二類是員工流動率過大怎么辦？如何留住骨干員工？第三類是什么樣的激勵機制才能使員工最大程度地發(fā)揮其潛力？第四類是不同的人員應(yīng)該如何去激勵？

“最好的控制是通過激勵人去控制人，只有學(xué)會了激勵，才有可能讓員工全身心地投入。”

例3

把錢投到哪一家公司？

50萬元是怎樣變成5000萬元的？

在50年前美國的資本市場上，有兩家餐飲公司在籌集資金，要拓展自己的業(yè)務(wù)。甲餐廳比較大，投資300萬美元，它的特點是有優(yōu)秀的廚師，對菜品精益求精，所以顧客非常喜歡，顧客盈門，財務(wù)結(jié)果也十分出色，每年的凈現(xiàn)金流（即利潤中間的現(xiàn)金部分）有150萬美元，投資回報率達到50%。乙餐廳規(guī)模比較小，人力資源不是非常出色，菜品也一般，所以利潤小一些，每年的現(xiàn)金流只有15萬美元左右，投資回報率15%。

假設(shè)您手頭上有五十萬美元，有這么兩家餐廳來找您投資，您會把錢投到哪一家？

動用我們的財務(wù)直覺，我們的財務(wù)經(jīng)驗，做一個簡單的選擇?？峙录撞蛷d會讓絕大多數(shù)人怦然心動，投資回報率高，產(chǎn)品質(zhì)量好，人力資源也出色，的確沒有什么可猶豫的。

然而，50年后的事實卻讓人大跌眼鏡。當(dāng)年投入甲餐廳的50萬收回來了250萬；投入乙餐廳的50萬收回來的卻高達5000萬！

差異為什么這么大？！

財務(wù)管理決定企業(yè)成敗

為什么中國許多企業(yè)只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年？

德隆、秦池、科利華……一個個輝煌一時的中國企業(yè)在短短幾年里銷聲匿跡，徹底消失在人們的視線中。但是為什么中國的企業(yè)大多只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，而西方國家的麥當(dāng)勞、通用電器、家樂福卻能獨領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年，甚至上百年，而且仍然挺立潮頭？

麥當(dāng)勞的成功之處其實在于它把餐廳做成了一個極易復(fù)制又可控制的模型。通過財務(wù)管理技術(shù)，麥當(dāng)勞找出了那些能為企業(yè)持續(xù)贏利的關(guān)鍵因素和資源，然后對現(xiàn)有資源進行優(yōu)化配置，比如簡化產(chǎn)品、規(guī)范流程，避免對特殊資源和外部條件的依賴等等，最后形成了自己的發(fā)展模型。然后它就來復(fù)制這個模型，到今天它已經(jīng)復(fù)制了三萬遍，把一個不起眼的小餐廳做成了巨型跨國公司，年盈利20億。

反觀中國的企業(yè)，好多企業(yè)賺錢時，是因為市場特別好的時候，一旦市場由于競爭而變成常態(tài)，就不行了。這是中國企業(yè)一大特點，好多企業(yè)不在常態(tài)上，都在特殊狀態(tài)上。還有許多民營企業(yè)，開始啟動的時候相對比較簡單，先生在外面打市場，太太在家里管資金，以一個很簡單的方式迅速發(fā)展。到了一定階段以后，會進入一個穩(wěn)態(tài)的經(jīng)營狀況。經(jīng)營的成本、管理成本大幅度上漲，許多企業(yè)在這雙重壓力之下夭折或者陷入困境。

“這就是中國許多企業(yè)為什么只能各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的原因所在。”在中西方企業(yè)縱橫十幾年的曾先生感觸頗深。“在常態(tài)下，財務(wù)管理成為必須，決定著企業(yè)的成敗。”