(一)評價體系的指標組成

5S咨詢公司強調(diào)，業(yè)績評價體系是以平衡計分卡為總體框架，以關鍵業(yè)績指標(KPI)為構成要素，以增值利潤(EVA)為核心理念，以業(yè)績合同(PC)為表現(xiàn)形式構建而成的，其中包含一系列評價指標。這些指標分為量化指標和非量化指標兩部分。有關指標在年度預算編制、匯報和審核工作完成以后，由集團財務部與利潤中心按要求進行具體協(xié)商，逐一確定關鍵業(yè)績指標及各自權重的同時，計算出目標值，首先經(jīng)利潤中心負責人同意。并由其上報該利潤中心的集團主管領導認可，再由該利潤中心負責人簽字確認。

同時，集團主管領導一并提出該利潤中心的總體要求指標，逐一列出項目及確定權重，并簽字確認。最后，兩部分內(nèi)容以平衡計分卡的形式分5個方面列示，正式作為年度6S評價與考核的業(yè)績合同，所有的業(yè)績合同由集團6S管理委員會匯總管理，集團財務部、人事部作為執(zhí)行部門分別留存。利潤中心及主管集團領導留存各自相關的業(yè)績合同，集團總經(jīng)理、董事長也據(jù)此對利潤中心有關集團主管領導進行年度評價和考核。

1.量化指標(含定量指標和可以量化的定性指標)

量化指標包括；財務、客戶、運營、學習等4個方面，具體由集團財務部負責，根據(jù)與利潤中心協(xié)商的結果選擇其中可以直接計算或衡量的指標，分別設定權重，總權重為80%。為了增加可靠程度及減少評價成本，有些雖重要但難以取值的指標暫不列人，而是納人集團主管領導的總體要求中，如確有需要單獨列示的，將在總體要求之外一并由集團領導打分。

實際上，集團與利潤中心協(xié)商指標是為了得到經(jīng)營上的認同，有利于業(yè)績合同的推行，但吸納利潤中心意見更多的是個性化指標，對于股東資金回報率及經(jīng)營性資金流等核心財務指標一般不能變更，否則將有可能出現(xiàn)錯誤的評價導向。

2.非量化指標(定性指標)

非量化指標主要是指作為第五大方面的總體要求，具體由集團主管領導負責，根據(jù)利潤中心實際情況和量化指標不能涵蓋的方面提出若干評議要點，分別設定權重，總權重為20%。

實際上，集團主管領導對利潤中心評價指標的認可，以及提出總體要求的規(guī)定，是一種認識經(jīng)營和思考管理的內(nèi)在壓力，這在一定程度上可以解決很多企業(yè)集團總經(jīng)理對副手難以評價和考核的問題。

(二)評價體系的指標計分

以行業(yè)的標桿值進行評價最能反映利潤中心在行業(yè)中的位置，但由于短期內(nèi)難以取得各利潤中心所在行業(yè)的標桿值，或缺少可類比的目標，導致確定自身在行業(yè)中的位置并按百分制計分存在一定的困難，因此在評價指標計分時，主要與自身目標進行比較，并將上年實際和本年預算綜合起來計算比較目標值，同時選擇按100分上下浮動50%的簡易計分制，即評價結果在50-150分之間。

1.量化指標

與目標值相比，按50-150分制打分，其中目標值一般包括上年實際和本年預算兩項。計分時對每一項量化指標先按兩種目標分別打分。再將上年實際目標得分與本年預算目標得分按一定的比例(如70%與30%，可動態(tài)調(diào)整)加權平均，接著按該指標權重計算最后得分，如果目標值僅有其中一項，則直接將該項按100%權重計算得分，比如新設或在建的利潤中心就只有預算目標。以上各項指標的得分匯總即為量化指標的得分。

2.非量化指標

與上年情況進行比較，由集團主管領導、集團總經(jīng)理、集團董事長及其他有關領導按50-150分制對每項評議要點分別打分，以上打分結果按單項權重折算計分，并將各項指標進行匯總，即為非量化指標的得分。

需要說明的是，在對預算目標打分時，在計分上側重預算的準確性，但同時也鼓勵超預算，如預算完成120%以下的，按同比例計分；預算完成120%-180%之間的，在120分的基礎上加上預算完成120%以上區(qū)間的一般合并計分，預算完成180%以上的，均按最高分150分計分.以上這種安排實際上是為預算編制者留足20%的誤差空間。因此那些有意壓低預算的利潤中心并不能從中得到評價的太多好處。

(三)評價體系與獎金計算

評價是鼓勵的依據(jù)和考核的前提，評價體系的評價結果與利潤中心的獎勵掛鉤.在計算獎金時，集團設立獎勵系數(shù)與獎勵基礎，兩者共同決定利潤中心的獎金額。獎金額二獎勵系數(shù)X獎勵基礎

1.獎勵系數(shù)

獎勵系數(shù)是確定利潤中心獎金的權重，各利潤中心評價得分值的百分比為該利潤中心的獎勵系數(shù)。

獎勵系數(shù)=本年評價得分值%

2.獎勵基礎

獎勵基礎原則上是以年度凈利潤或凈利潤增量按一定的計獎比例進行調(diào)整，其中凈利潤或凈利潤增量的確定可根據(jù)利潤中心的同比口徑差異、個性化經(jīng)營特征及非經(jīng)營性損益影響等因素進行適當修正。

獎勵基礎二本年凈利潤或凈利潤增量X計獎比例

以上計算需根據(jù)利潤中心實現(xiàn)增值利潤的前提條件而定，獎勵基礎可為零，即無獎金。具體計獎辦法分為幾種不同情況；(1)利潤中心有增值利潤的；(2)利潤中心沒有增值利潤，但股東資金回報率達到及超過上年水平，同時評價得分值達到100分及以上的(包括減虧和轉(zhuǎn)虧為盈在內(nèi))；(3)利潤中心沒有增值利潤，同時股東資金回報率未達到上年水平或評價得分值未達到100分的；(4)不適用以上情況的特殊情形。

在計算增值利潤時，取值為稅后凈利潤減去股東資金成本的差額，其中股東資金包括股東權益和股東免息貸款，股東資金成本則參照同期銀行優(yōu)惠利率計算并定期調(diào)整。另外，隨著有關工作的逐步完善，集團正研究進一步以增值利潤代替凈利潤直接用于確定獎勵基礎，而不僅僅是作為計獎的條件。

為了防止利潤中心獎金數(shù)額的不合理波動，集團董事會最終可以保留一定幅度的調(diào)整權。同時，當利潤中心評價結果不具備計獎條件，但其所屬利潤點經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良或比上年有明顯改善時，可參照利潤中心獎勵辦法計算利潤點的獎金額，但有關計獎方案須經(jīng)集團財務部和集團人事部審核，并報集團6S管理委員會審議。

(四)評價體系與獎金分配

根據(jù)評價結果確定的利潤中心獎金額是該利潤中心既定范圍內(nèi)所有人員全年的獎金控制總額。任何在評價以外發(fā)放的獎金，都必須在年度獎金總額中扣除。在具體分配獎金時，利潤中心經(jīng)理人(負責人)在其中應占的獎金份額需要根據(jù)該經(jīng)理人的考核結果確定，其他人員的獎金由利潤中心負責人上報集團主管領導后提出內(nèi)部分配方案，報集團人事部備案。

(五)評價體系與審計監(jiān)督

為了保證評價結果及獎勵系數(shù)和獎勵基礎的客觀性，有關數(shù)據(jù)需以經(jīng)會計師事務所審計的年度審計報告為依據(jù)，并按管理口徑進行調(diào)整。集團審計部在對利潤中心進行審計的同時，將評價有關指標所設計資料的真實性，如發(fā)現(xiàn)不適當?shù)挠嬎?，需提出審計意見，并報集團6S管委會審議處理。

(六)評價體系與經(jīng)理人考核

評價體系決定整體獎勵，但在確定利潤中心負責人的獎金份額及其他有關獎懲任免時，還需要進行經(jīng)理人考核，進而涉及一個企業(yè)如何判斷、挑選、評估經(jīng)理人的問題。華潤的做法是將業(yè)績評價與經(jīng)理人考核結合在一起，即在利潤中心業(yè)績評價的基礎上，再按經(jīng)理人標準進行考核，其中利潤中心業(yè)績評價得分占70%權重，經(jīng)理人考核結果占30%權重，兩者共同形成利潤中心負責人的評價。

在構建經(jīng)理人標準的過程中，必須明確企業(yè)經(jīng)理需具備什么素質(zhì)，以體現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)理人成長的導向和要求，過去沿襲行政管理體制，對國有企業(yè)領導的要求既綜合、苛刻，又片面、表象，混雜了很多非企業(yè)因素和標準。在經(jīng)過集團高層的多次研討和廣泛征求意見后，華潤將經(jīng)理人的特質(zhì)分為無形和有形分別加以衡量，并最終確定為兩個層面的12條標準，具體為；激情、學習、團隊、誠信、創(chuàng)新、決斷、學歷、經(jīng)歷、智力、表達、體質(zhì)、環(huán)境，其中無形的特質(zhì)即前6條標準在職務越高時影響越大、越重要，有形的特質(zhì)在完成一項特別任務時更重要，但要通過無形的東西逐步釋放出來。