加油站實施7S管理制度是一項長遠的實施活動，給加油站的經(jīng)營管理將會帶來深層次的改善，對企業(yè)來說，7S是一種態(tài)度；對管理人員來說，7S是基本能力；對員工來說，7S是事業(yè)的成就。同時我們也應清醒地看到，任何制定的實施完善都將是一個長期的過程，不可能“畢其攻于一役”。

加油站7S管理

1.提高認識，攻心為上

實際上，以上問題產(chǎn)生的原因，都有一個共同點，那就是大家對7S認識不夠，理解不深。因此，企業(yè)要想使7S管理達到預期效果，取得大家的認同和支持是首要問題。企業(yè)可借助以下兩個方面來達到這個目的。

(1)在7S的含義、作用還沒有深入人心之前，加油站不應急于實施7S管理?？尚械霓k法是，先建立7S項目組，請外訓人員對7S項目組進行培訓，使其深刻理解7S的意義與作用。項目組是今后企業(yè)實施7S管理的核心和中堅，成員必須對7S有深入理解，具有實施7S管理的信心和決心。培訓完成后，再由其結(jié)合公司具體情況來策劃如何在企業(yè)內(nèi)部及加油站如何組織實施7S管理。其中一個重要的任務就是，由他們定期、不定期地對全體員工進行7S培訓。讓員工不斷認識7S意義與作用，糾正他們對7S的誤解和曲解。

(2)利用各種方式提升全體員工對7S的認識?？衫冒嗲皶?－10分鐘時間向大家宣導7S的重要性，對比7S實施前后工作環(huán)境與效率的改善情況。中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”。我們可以借鑒一下海爾公司的“斜坡論”，

“企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比”。形象地說就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

2.制度為先，明確責任

國有國法，家有家規(guī)。做任何事情，為了使其有據(jù)可依，并增強其權(quán)威性，必須先設(shè)計好程序文件，規(guī)范事件的處理流程和內(nèi)容。在制度方面要盡量考慮周全，從7S組織結(jié)構(gòu)到各責任區(qū)域及7S責任人的明確，從稽查流程到7S評比與獎懲，都事先應有規(guī)范。讓大家心里明白該如何做才是正確的。至于其他具體的操作細節(jié)可以用7S會議記錄等其他文件來補充。

3.日常稽查，內(nèi)容具體

7S涉及到的都是企業(yè)現(xiàn)場管理方面非常細小的事情，加之7S對工作績效起的是一種間接、預防作用，因此，實施人的主動性一般比較低，日?；榫惋@得非常重要。加油站應根據(jù)不同的區(qū)域制定相應的7S日?；橹等毡?，把每個區(qū)域稽查項目和內(nèi)容明朗化、具體化。

4.有效評比，績效掛鉤

為了調(diào)動大家對實施7S管理的積極性，讓大家認識到7S管理預防的作用和意義，加油站上級部門還需要對7S管理進行評比。評比可分月度、季度和年度，物資和精神激勵并重。

總之，在加油站實施7S管理制度是一項長遠的實施活動，給加油站的經(jīng)營管理將會帶來深層次的改善，對企業(yè)來說，7S是一種態(tài)度；對管理人員來說，7S是基本能力；對員工來說，7S是事業(yè)的成就。同時我們也應清醒地看到，任何制定的實施完善都將是一個長期的過程，不可能“畢其攻于一役”。

5S管理培訓公司點評：實踐證實，只有經(jīng)過深思熟慮的策劃，不折不扣的執(zhí)行，堅持不懈推行7S管理，才能有效提高加油站管理服務水平，才能使加油站日常管理變得輕松、高效、規(guī)范。