曾經(jīng)去日本參觀和學習的企業(yè)人士，往往都會有同樣的印象，無論是大企業(yè)的工廠還是小企業(yè)的工作間，都顯得那么竟然有序，一塵不染，大家也常常發(fā)出感嘆："日本的工廠、車間太干凈了！"、"日本的工廠管理水平太髙了"。

5S的總結

很多人由此總結：日本這個民族，太整齊了，到處都整理得井然有序。但僅僅理解為民族習慣使然似乎有點過于簡單了，這樣理想的工作場所并不是偶然為之。

如果仔細觀察，我們不難發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的各個職能部門往往都有5S活動動實施的鮮明印記：在辦公場所可以常?？吹?S管理實施的招貼，有洋細的5S 管理目標、計劃、流程，在生產(chǎn)車間也可以看到基于5S的某一項內容開展的改善課題。5S作為所有部門的日常管理活動的基礎，已經(jīng)融人日本企業(yè)的毎一個員工的血液里。眾所周知，5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃(^SEISO)、清潔（SEIKETSU) 、習慣(或說素養(yǎng)，SHITSUKE)這五個英文單詞的縮寫。1950年代5S活動在日本開始興起，迅速成為日本制造業(yè)現(xiàn)場管理的基礎活動，并延伸到職能業(yè)務部門，造就了二戰(zhàn)后日本企業(yè)的效率提升，使得日本逐漸成為世界工業(yè)經(jīng)濟中重要的組成。

50年后的今天再來談5S管理，早已不是一個新鮮的話題，但中國企業(yè)引入5S管理已經(jīng)多年，并沒有取得應有的效果。仔細分折之后，6S管理咨詢公司認為頃因還在于國內企業(yè)對于5S理念依然有很多誤讀，借此機會，正好逐一進行分析和說明。

開展5S 二大掃除？

由干5S中最重要的兩個S就是清掃和整頓，所以很多國內企業(yè)一上馬5S，就變相搞成了集體大掃除，而無柰的是，這種掃除還往往是被動的。

從基礎定義來看，5S實際上是公司的全體人員通過改善提升業(yè)務效率而開展的活動，這里所謂的"業(yè)務的效率"^是宏觀的概念,可以理解為迅速制造和提供客戶需要的產(chǎn)品或服從而茯得銷售收入的活動，簡單說，就是以最少的資源投人獲得最大。銷售額—而絕對不僅僅扔掉垃圾和清洗工具這么簡單，事實上，清掃是為了及時清除廢物和灰塵，獲得-個更加高效清爽的工作空間:整頓則是系統(tǒng)整理所有的工作用具和產(chǎn)品配件，從而可以最快速投入生產(chǎn)，因此這兩個S都是基于工作流程本身提出來的，而不僅僅是為了單純的工作環(huán)境。

如果把5S活動定位于這個高度，展開5S活動時就要考慮，如何發(fā)現(xiàn)影響效率的因素？比如：工位旁放置1000個零件時，由干空間占用,部分零件就需要放在3米之外的地方，那么毎取一個零部件就要往返走動6米按照毎秒鐘1米計算就要白白浪費6秒鐘，如果僅僅放置100個零部件就有可能放在工人的1米范圉之內，轉身能拿到的話就只需要花費1秒鐘。那么1秒和6秒的差異就是5倍的效率。這就是5S整理整個流程的本質意義，如果不能理解這一層，就會把"整理"僅僅理解為"扔掉垃圾，擺放整齊"，不可避免地將5S活動變成了淸掃，而喪失了提升生產(chǎn)流程效率的大好機會。

因此，有些企業(yè)為了減少對生產(chǎn)的影響，總希望在上班下班后抽些時間做清掃，整理，整頓的活動，總之盡量不占用工作時間，這是鐠誤的。這種想法本身就將5S當作了工作之外的事情對待，而沒有把5S當作工作的一部分看待，一定要改變這種思路，如果一定要在工作時間之外開展，必須要對工人付出的勞動付出相&的報酬，比如按照工時計算工資發(fā)給工人，同時為了鼓勵員工的積極參與，還一定要讓員工體會到改善的成果對自身的益處。

究其根本，5S的"整理"是確定要與不要的基準，"整頓"是確定放置在何處，如何放置的基準，這些基準"標準的確立，不是領導，公司替員I確立下來，責令他們遵守就能得以遵守的，由于一線的員工最了解自己的作業(yè)，使用的工具工裝設備以及工作的方法，無論多么有經(jīng)驗的上級，都只能從原理原則|出發(fā)對員工的做法提出質疑，指導，而小能代替他們做出決定業(yè)績制定的基準標準，否則很可能脫離實際企業(yè)實踐，難以達成最好的實沲效果。