一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理流程建設(shè)工作不重視

在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)、重大投資決策等工作是自己的職責(zé)，流程建立、制度優(yōu)化無關(guān)大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中是非常普遍。

企業(yè)管理流程說大了就象一個國家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務(wù)工作要共同遵守的準(zhǔn)則，流程建立之時，是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責(zé)的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權(quán)力的再分配過程，在一些關(guān)鍵職責(zé)分配上，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結(jié)果;在新的流程推行時，由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵點上進(jìn)行表態(tài)。

我們通過大量的咨詢項目的效果調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)咨詢項目的效果往往與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視程度成正相關(guān)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)越重視，咨詢項目的效果就越好。

二、企業(yè)管理流程——為認(rèn)證而認(rèn)證

現(xiàn)在許多中國企業(yè)開始重視管理體系的認(rèn)證，從早期的ISO9000認(rèn)證，到目前的ROHS體系認(rèn)證、GMP認(rèn)證，甚至有些地方政府對認(rèn)證進(jìn)行資助和鼓勵，這些體系認(rèn)證，無疑對企業(yè)管理改進(jìn)指明了道路。

但是，有些企業(yè)對認(rèn)證的做法已經(jīng)變了味，“為認(rèn)證而認(rèn)證，為拿證而拿證，為獎勵而認(rèn)證”成了一些企業(yè)認(rèn)證的初衷，為了認(rèn)證，他們往往花費幾萬元買一套流程，這種出發(fā)點，往往會導(dǎo)致為認(rèn)證而制訂的企業(yè)管理流程形同虛設(shè)。

遇到這種情況，我們顧問往往會對企業(yè)管理者說，“企業(yè)要為管理提升而認(rèn)證，認(rèn)證不是目標(biāo)，如果我們出發(fā)點是為認(rèn)證，為拿獎勵，不但制訂的流程得不到執(zhí)行，而且更重要的是破壞了企業(yè)的誠實做事的文化，這個文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠(yuǎn)的。”為什么說破壞了誠實做事的文化呢，因為我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為了對付外審，往往是在外審人員到來之前幾天時間內(nèi)，弄虛作假，補記錄、補文檔來應(yīng)付外審，外審人員到公司后所審計的文檔根本不是企業(yè)真實過程記錄。

三、企業(yè)管理流程——業(yè)務(wù)人員參與不足

企業(yè)流程建設(shè)工作是流程部門和業(yè)務(wù)部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情，針對業(yè)務(wù)部門人員，其中一個職責(zé)是參與公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)工作。

流程管理部門在流程建設(shè)工作中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程建立和優(yōu)化。而一些企業(yè)認(rèn)為流程建立與優(yōu)化就是流程部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會導(dǎo)致以下結(jié)果的出現(xiàn)：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務(wù)工作相距太遠(yuǎn)，可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時抵觸情緒較大;三是由于沒有參與過程，給流程培訓(xùn)帶來壓力較大。

四、沒有指定企業(yè)管理流程責(zé)任人

企業(yè)流程需要有明確的負(fù)責(zé)人，對流程的建立、持續(xù)優(yōu)化、培訓(xùn)、解釋負(fù)責(zé)。

一個企業(yè)的運作，有許多流程、制度、模板、指導(dǎo)書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負(fù)責(zé)流程管理和優(yōu)化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優(yōu)化的工作量比較大，再者流程管理人員相對于業(yè)務(wù)人員來說并不比業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程更熟知，所以一般做法在流程管理部門統(tǒng)一組織下，由業(yè)務(wù)部門骨干人員承擔(dān)某個具體流程的建立、優(yōu)化、解釋、培訓(xùn)工作，這樣在企業(yè)中如果某個員工做事情遇到流程疑問，將會有一個權(quán)威的人士來解釋和輔導(dǎo)，也將有專人來負(fù)責(zé)對流程持續(xù)接收改進(jìn)的建議并優(yōu)化流程。

五、企業(yè)管理流程培訓(xùn)不足

流程發(fā)布后，要對執(zhí)行的人員進(jìn)行培訓(xùn)才能夠執(zhí)行得好。

流程管理人員、過程審計人員的其中一個職責(zé)是要對流程執(zhí)行者進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的時機可以選擇在流程發(fā)布后，或者一個項目的啟動階段。特別是過程審計人員，應(yīng)首先把培訓(xùn)放在第一位工作，然后才是對執(zhí)行者進(jìn)行過程審計，我們經(jīng)常給過程審計人員講，首先是一個牧師要進(jìn)行布道，然后才是警察發(fā)現(xiàn)違規(guī)者并通報。

六、企業(yè)管理流程沒有進(jìn)行過程審計

流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個閉環(huán)管理圈，一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)，可以說沒有流程審計，流程就得不到好的執(zhí)行。

一談到審計，往往人們會想到財務(wù)審計，但不知道流程也要審計。

在企業(yè)中，過程審計人員的職責(zé)就是負(fù)責(zé)流程培訓(xùn)與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件的過程審計，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、部門執(zhí)行得好?哪些執(zhí)行得差?好與差的原因是什么?是執(zhí)行人員不熟悉流程?還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結(jié)果在由公司高層參加的例會上暴露出來。

流程審計，就象人大的執(zhí)法檢查，審計到位才能保證執(zhí)行到位。

七、企業(yè)管理流程沒有持續(xù)優(yōu)化

流程不是僵死的，要隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。

有些公司制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒有一個持續(xù)優(yōu)化的機制。為什么要優(yōu)化，一方面是因為公司的業(yè)務(wù)在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

因此，在一些成功的企業(yè)中，由專人對公司的流程進(jìn)行管理，持續(xù)收集對流程的改進(jìn)建議，持續(xù)收集公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布。

八、企業(yè)管理流程——電子固化不夠

制度是需要電子系統(tǒng)來固化的，制度單獨依靠人來監(jiān)督執(zhí)行，在某種程度上都會打折扣，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統(tǒng)來固化。

中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統(tǒng)是沒有情面可講的，做了第一步，第二步?jīng)]有執(zhí)行，第三步的權(quán)限是不會開放的，所以想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。