6S管理并不是僅僅為了好看，為了面子。企業(yè)之所以內(nèi)部推行6S管理，就是希望通過6S管理來為企業(yè)來都來實(shí)質(zhì)性的改變，以下就是6S管理培訓(xùn)公司總結(jié)的貨車檢修車間6S管理實(shí)施要點(diǎn)：  

一、將6S管理融入貨車檢修管理過程之中  

突出一個“融”字，將6S管理的要求融合到貨車檢修管理的過程之中。首先，是與教育培訓(xùn)的長期融合，培訓(xùn)6S管理的基礎(chǔ)知識、6S管理在貨車檢修生產(chǎn)中的應(yīng)用方法、6S管理的預(yù)期效果及相關(guān)管理制度，并用各階段提煉出來的典型做法和成果來教育培訓(xùn)職工。其次，是與各生產(chǎn)過程的日常融合，即促進(jìn)或約束現(xiàn)場職工主動地、持續(xù)地參與，并以此帶動職工“素養(yǎng)”的不斷提升。最后，要將6S管理與既有管理制度和考評制度等融為一體，通過制度的實(shí)施，使班組及職工的榮譽(yù)、收入不只看檢修生產(chǎn)數(shù)量、速度，還要與6S管理等綜合評價的結(jié)果掛鉤。這樣，從學(xué)習(xí)到適應(yīng)，再到形成習(xí)慣和思想上接受，逐漸實(shí)現(xiàn)從有約束力的行為文化到形成“素養(yǎng)”的升華。  

二、變“推行”為“應(yīng)用”6S管理  

管理學(xué)大師德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。”6S管理也是如此，如果管理者只把自身的管理工作理解為“管”、把執(zhí)行層當(dāng)成“被管”的對象，那么在管理過程中勢必形成矛盾，無形中導(dǎo)致職工在心理上、感情上的反感，并使職工的積極性減弱、主動性降低。在6S管理中，所有員工都是企業(yè)的管理單元，都需要主動參與管理。因此，企業(yè)各級管理者不能把6S管理的應(yīng)用，簡單地看做組織基層員工在現(xiàn)場搞衛(wèi)生和定置區(qū)域，而是定位在組織相關(guān)制度辦法的建設(shè)、組織實(shí)施監(jiān)督及考評，并且參與到班組6S計(jì)劃制定和制定優(yōu)化生產(chǎn)流程中來，參與到幫助各崗位解決生產(chǎn)條件困難中來。  

三、注重對成效的顯性化展示  

在檢修現(xiàn)場的宣傳欄等場合展示6S管理的成果，既是對各階段的總結(jié)，更是對員工辛勤工作的肯定和激勵。初期可以用“以點(diǎn)帶面”的方法重點(diǎn)突破，選擇反差大、有說服力的檢修流水線班組來試點(diǎn)，通過實(shí)施中的生動事例展示6S管理是最好的培訓(xùn)。通過這些“不言之教”，實(shí)現(xiàn)職工的自我教育，自覺自愿地摒棄與6S管理不相適宜的自我意識，從而拓展追求“素養(yǎng)”的有效途徑。  

四、講求科學(xué)的約束和激勵手段  

約束不同于考核，應(yīng)與激勵并用。一是約束制度要經(jīng)職工、班組的討論認(rèn)可;二是日常性的監(jiān)督要有職工代表的參與;三是注意多用包括表揚(yáng)在內(nèi)的激勵手段提振班組士氣，給職工營造出積極、舒爽的氛圍；四是考核約束制度的建設(shè)要給問題整改留出充足的空間，應(yīng)著眼于消除問題和讓職工不再重復(fù)出現(xiàn)問題，減少或消除考核制度直接、剛性地面對職工的現(xiàn)象。  

5S咨詢公司指出，做為已經(jīng)被國內(nèi)外廣泛認(rèn)可的管理方式，6S管理的精髓在于全員參與、優(yōu)化生產(chǎn)條件、引導(dǎo)職工的主動性和實(shí)現(xiàn)素養(yǎng)培育等要素，這與鐵道部大力倡導(dǎo)的“把調(diào)動全體職工的積極性作為安全工作的重點(diǎn)”、“把職工群眾思想上的問題和生產(chǎn)生活中遇到的困難作為影響安全的問題來對待”、“幫助職工實(shí)現(xiàn)從‘要我保安全’向‘我要保安全’的升華”和“考核(約束)是為了把工作做得更好，(考核要)嚴(yán)到職工心服口服”等人本管理的理念是完全一致的。因此，應(yīng)用6S管理就是落實(shí)鐵道部人本管理精神的具體措施。在把握好自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用6S優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場管理，對包括貨車檢修生產(chǎn)在內(nèi)的鐵路系統(tǒng)大中規(guī)模造修單位，具有普遍意義。