5S管理最初來(lái)源于日本，后來(lái)被中國(guó)大陸引入進(jìn)來(lái)，因多了個(gè)安全，顧就變成了6S管理，并廣泛的應(yīng)用于各行各業(yè)，根據(jù)上圖所示，5S咨詢公司在這里會(huì)給大家重點(diǎn)講述關(guān)于6S管理整頓的先進(jìn)先出。

一、什么是倉(cāng)庫(kù)先進(jìn)先出6S管理法

先進(jìn)先出是6S管理對(duì)物料管理的一種方法，是指先入庫(kù)的物料，要先領(lǐng)用出去，因?yàn)樗械奈锪隙加斜Ｙ|(zhì)期，為了保證物料在保質(zhì)期間使用完，避免囤積過(guò)期造成浪費(fèi)；

二、圖解先進(jìn)先出6S管理法

豐田生產(chǎn)線：箭頭1工作人員將物料放在物料架上，仔細(xì)看，物料架是斜的，會(huì)自動(dòng)滾動(dòng)到取用的那邊去。這樣保證物料按順序使用，避免堆積一起，導(dǎo)致堆積在最低層的一直使用不到過(guò)期浪費(fèi)。

普通庫(kù)存：大家看右下角圖沒有物流先進(jìn)先出概念的小公司，放在最里面的是最先時(shí)間生產(chǎn)的產(chǎn)品，最外面的是生產(chǎn)時(shí)間滯后些的產(chǎn)品。這樣的擺放方式會(huì)導(dǎo)致發(fā)貨發(fā)不了最早生產(chǎn)的產(chǎn)品，容易導(dǎo)致堆積過(guò)久，產(chǎn)生的質(zhì)量隱患。

三、先進(jìn)先出法介紹

先進(jìn)先出法是指根據(jù)先入庫(kù)先發(fā)出的原則，對(duì)于發(fā)出的存貨以先入庫(kù)存貨的單價(jià)計(jì)算發(fā)出存貨成本的方法，采用這種方法的具體做法是：先按存貨的期初余額的單價(jià)計(jì)算發(fā)出的存貨的成本，領(lǐng)發(fā)完畢后，再按第一批入庫(kù)的存貨的單價(jià)計(jì)算，依此從前向后類推，計(jì)算發(fā)出存貨和結(jié)存貨的成本。

5S培訓(xùn)公司繼續(xù)為小伙們分享6S管理樣板區(qū)改善推進(jìn)的步驟如下：

第一、根據(jù)前述規(guī)則選擇6S推行樣板區(qū)域，并制作懸掛“6S推行活動(dòng)樣板區(qū)域”標(biāo)牌。

第二、由車間主任或班組長(zhǎng)對(duì)員工進(jìn)行6S手冊(cè)、6S基礎(chǔ)內(nèi)容方面的培訓(xùn)教育，使員工理解到實(shí)施6S的益處。

第三、將區(qū)域的物品、工具、設(shè)備、材料、各個(gè)角落等進(jìn)行初始拍照，以備改善前后的對(duì)比使用。

第四、首先制定《要與不要的判定標(biāo)準(zhǔn)》，《不要物處理程序》，設(shè)立公司的不要物存放場(chǎng)所，開始進(jìn)行徹底的整理工作，將不要物從工作場(chǎng)所清理到不要物存放處。同時(shí)要對(duì)不要物進(jìn)行登記造冊(cè)并按照不要物處理程序進(jìn)行處理。

第五、對(duì)區(qū)域內(nèi)留下來(lái)的物品，根據(jù)三定（定點(diǎn)、定容、定量）三要素（場(chǎng)所、方法、標(biāo)識(shí)）進(jìn)行整頓。一般來(lái)講，首先進(jìn)行大區(qū)域的布局規(guī)劃，決定通道，各種物品放置的位置，然后用油漆或者膠帶劃線定位。在這個(gè)過(guò)程中，特別要注意各種物品的放置要符合方便員工使用的原則，不同的物品采用不同的管理方式，便于拿?。煌瑫r(shí)要注意決定合適的放置數(shù)量，以剛剛夠用為最好。

第六、進(jìn)行污染源及發(fā)生源治理。由于污染源的存在，將使工作場(chǎng)所難于清掃，久而久之，原本已經(jīng)清爽的工作場(chǎng)所就又變成了難于管理藏污納垢的地方。污染源的治理首先是進(jìn)行油漆作戰(zhàn)，將地面或設(shè)備恢復(fù)成好的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，污染源將容易被發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)的污染源要鼓勵(lì)員工采取辦法進(jìn)行改善治理，比如設(shè)備上的漏油漏液點(diǎn)，員工可以采取簡(jiǎn)單的辦法使其不再漏油漏液。

第七、進(jìn)行區(qū)域的責(zé)任劃分，并建立區(qū)域的清掃標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)區(qū)域劃分并確定責(zé)任使工作場(chǎng)所內(nèi)沒有無(wú)人管理的區(qū)域，并通過(guò)開展“我的區(qū)域，我管理，我負(fù)責(zé)”等活動(dòng)，形成人人參與、自主管理的局面。

第八、進(jìn)行紅牌作戰(zhàn)，通過(guò)第三只眼來(lái)尋找改善點(diǎn)。在人人都能自主管理的狀態(tài)下，通過(guò)紅牌作戰(zhàn)，運(yùn)用其他人的眼光來(lái)幫助尋找可進(jìn)一步改善的點(diǎn)，使樣板區(qū)的改善再上一層樓。

第九、實(shí)施目視管理，將前期所改善的點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)化、深化。在已經(jīng)改善了的區(qū)域，全面推行實(shí)施眼睛看得見的管理，使管理直觀、簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)。在實(shí)施目視管理的過(guò)程中，多運(yùn)用顏色管理、形跡管理、看板管理。特別注意的一點(diǎn)是員工改善的案例也要目視化，從而使員工智慧得到充分的展現(xiàn)，以期達(dá)到對(duì)員工積極參與的鼓勵(lì)與獎(jiǎng)賞。

第十、不斷改善，促使更多的改善案例涌現(xiàn)。通過(guò)建立《改善提案制度》，輔助于樣板區(qū)改善發(fā)表活動(dòng)、改善之旅活動(dòng)，吸引更多的員工參與到改善過(guò)程中，并使員工的改善案例能夠更加智慧，從而形成改善的PDCA循環(huán)。